Шон Эллис - Взрывной рост. Как современные быстрорастущие компании совершают успешный прорыв

Если вы возглавляете небольшую команду и хотите попробовать осуществить этот процесс, лучший путь к успеху – заручиться поддержкой топ-менеджмента, даже если речь идет всего о нескольких коллегах и супервайзере. Вас ждут ошибки, неудачные эксперименты, поврежденные веб-страницы – это неизбежная часть экспериментов. Наличие поддержки со стороны начальства может смягчить последствия таких событий. Лорен Шэфер, лидер команды роста Bluemix DevOps в IBM, провела тестирование на раннем этапе экспериментов со взрывным ростом, которое повредило домашнюю страницу продукта. Но ее босс всеми силами поддерживал проект, так что Лорен и ее команде роста не пришлось страдать из-за этой осечки [44] Morgan interview with Lauren Schafer, March 3, 2016. .

Не менее важно – не включать механизм роста слишком рано. Потому что никакие скоростные эксперименты в мире не стимулируют продолжительный рост, если сначала пользователи не полюбят продукт. Хотя множеству компаний удается наскрести достаточно продаж и лояльности пользователей, чтобы выжить с продуктами не более чем удовлетворительного уровня или даже иногда явно низкопробными, рано или поздно их ждет крах.

Именно поэтому, как мы подробно обсудим в следующей главе, нельзя внедрять излишне амбициозные планы роста, пока компания не убедится, что ее продукт действительно ценный и необходимый, а не просто милая вещица, без которой можно обойтись. Итак, теперь, когда вы знаете, как сформировать команду роста, сделаем шаг вперед: покажем, как команда может использовать обратную связь с клиентами, активные эксперименты и тестирование, а также тщательный анализ данных, чтобы оценить, соответствует ли продукт рыночным требованиям.

Все стремительно развивающиеся компанииимеют одну общую черту. Независимо от клиентов, бизнес-модели и типа продуктов, отрасли и региона, все они производят продукт, который нравится большой группе людей. Они создают продукты, без которых клиенты не могут обойтись .

Хотя одного только незаменимого продукта не достаточно для взрывного роста, это фундамент для быстрого и стабильного развития. Конечно, создать такой продукт нелегко, и в результате те, кто запускает новый бизнес или новый продукт, бегут впереди паровоза, направляя ресурсы и персонал на то, чтобы привлечь клиентов к продукту, который на самом деле мало кому нравится, а иногда вообще не понятен целевому рынку. Это одна из самых распространенных и фатальных ошибок стартапов, а также серьезная проблема, которая часто возникает в зрелых компаниях (даже славящихся своей инновационностью), когда они запускают новые продукты. Вспомните Google Glass и Amazon Fire Phone – два инновационных продукта… которые никому не нужны. Или печально известный медиа-плеер Microsoft Zune, выпущенный в ноябре 2006 года, на продвижение которого Microsoft потратила, по некоторым данным, не меньше $26 млн, хотя реакция рынка оказалась, мягко говоря, сдержанной [45] Alice Z. Cuneo, “Microsoft Changes Its Marketing Tune for Lackluster Zune,” Advertising Age, November 5, 2007. . Zune был неплохим продуктом, многие критики считали его вполне добротным. Однако в нем не было ничего привлекательного, особенного, чтобы превзойти вездесущий iPod Apple. Несмотря на все усилия подстегнуть продажи, включая выход улучшенной версии (Zune HD) в 2009 году, Zune так и не смог завоевать больше, чем исходную долю рынка, и в 2011 году производство прекратили [46] Farhad Manjoo, “The Flop That Saved Microsoft,” Slate, October 26, 2012. .

Одно из основополагающих правил взрывного роста – не приступать к скоростным экспериментам, пока вы не убедитесь, что продукт необходим людям, не определите, почему он необходим и кому он необходим: другими словами, какова его главная ценность, для каких клиентов и почему. (Исключение из правил – такие бизнесы, как социальные сети, где основная ценность – пользователи.) Вроде бы ясно как белый день, однако иногда требуется колоссальное терпение, чтобы устоять перед желанием бросить все силы на рост. В стартапах это связано с требованиями венчурного капитала, или же с тем, что компания должна доказать свою рентабельность, чтобы привлечь капитал, или же она стремится повысить доход, чтобы выжить. Даже в зрелых фирмах, где продукты, как правило, приносят плановую выручку к определенной дате, есть необходимость продемонстрировать рост – еще вчера. И чем больше давления испытывают компании, тем больше крепнет убежденность в том, что рост можно стимулировать искусственным образом – как правило, увеличив расходы на маркетинг.