Шон Эллис - Взрывной рост. Как современные быстрорастущие компании совершают успешный прорыв

Как правило, в организациях, которые пользуются этой моделью, каждый продакт-менеджер возглавляет небольшую производственную команду, куда входят программисты, дизайнеры пользовательского интерфейса и аналитики данных, и зачастую в производственной группе работает несколько таких небольших команд. Такую модель легче внедрять в зрелых компаниях, так как она идеально вписывается в существующую структуру менеджмента. Это значит, что не только потребуется намного меньшая реорганизация, но и будет намного проще обойти трения и конфликты, когда придется вносить эксперименты роста в существующий план тестирования разрабатываемых функций.

Помимо Pinterest, этой моделью пользуются LinkedIn, Twitter и Dropbox.

Другая структура – это независимая команда (не являющаяся частью команды разработки продукции), при этом лидер роста отчитывается перед вице-президентом по росту, который, как правило, отчитывается напрямую высшему руководству, то есть генеральному директору или другим топ-менеджерам. Должность вице-президента по росту обычно создается для того, чтобы в работе команды участвовал сотрудник руководящего звена, как в Uber и Facebook. В отличие от нацеленности на конкретный продукт первого типа команд, независимые команды вправе проводить эксперименты по всей продукции компании и даже искать стратегические возможности роста за рамками текущего ассортимента. В качестве примера можно привести команду роста Facebook, которая рекомендовала компании приобрести Octazen, когда стало понятно, что технологии Octazen помогут развитию реферальной программы Facebook «Пригласи друга». И, по сути, команда роста Facebook работала над огромным числом самых разных инициатив роста – от оптимизации текущих продуктов и функций (например, увеличение потока регистрации новых пользователей) до разработки своих собственных продуктов, например, Facebook Lite, который был создан для работы при низких возможностях сети. Команда также помогала производственным командам в качестве внутреннего аналитика и оперативной группы, которая может быстро прийти на помощь и найти возможности для оптимизации роста, а также показать, как организовать эксперименты роста.

Независимая модель

Независимые команды легче всего сформировать на раннем этапе развития компании, до того как кристаллизуются корпоративные структуры и жесткая подотчетность и начнется борьба за ресурсы. Пока «территорию» еще не поделили, будет меньше жалоб в связи с перераспределением обязанностей и определением численности команды роста. Однако вполне возможно сформировать независимые команды роста и в зрелой, крупной компании. К примеру, WalMart сформировала обособленную группу роста в 2011 году, приобретя инновационный центр в авторитетном стартапе Кремниевой долины Kosmix, который стал @WalMartLabs [40] Anand Rajaraman, “Goodbye, Kosmix. Hello, @WalmartLabs,” @WalmartLabs blog, May 3, 2011, walmartlabs.blogspot.com/2011/05/goodbye-kosmix-hello-walmartlabs.html. . Как независимое подразделение, занимающееся онлайн-продажами, эта команда трудится над проектами цифровых инноваций для веб-сайтов WalMart и мобильных приложений, таких как успешное приложение Savings Catcher, о котором мы говорили во введении. Кроме того, команда руководит приобретением перспективных цифровых стартапов, таких как мобильное фэшн-приложение Style и социальный агрегатор рецептов Yumprint, а также работает над интеграцией их технологий и талантов в цифровые приложения WalMart.

Необходимо подчеркнуть, что даже когда команды получают самостоятельные полномочия, они нуждаются в активной поддержке топ-менеджеров, чтобы обходить внутренние конфликты и трения, которые могут вспыхнуть между специалистами по производству, маркетингу, дизайну и проектированию, у каждого из которых есть свое собственное представление о том, что важно и правильно.

Зачастую тот, кто хочет сформировать команду роста впервые, наталкивается на сопротивление. В большинстве компаний (за исключением стартапов на раннем этапе развития, когда еще не утвердились организационная разобщенность и нерушимые нормы) для создания команды или команд роста потребуется либо серьезная перегруппировка персонала и изменение структуры подотчетности, либо перенаправление рабочего времени и обязанностей сотрудников – на постоянной основе или в рамках конкретной задачи роста. Как известно всем, кто когда-либо работал в любой компании, такие изменения – непростая задача, и тому есть несколько причин.