Алексей Санаев - PRавда. Роман о русском пиаре

,

В сфере коммуникаций существует целая наука о том, как нужно составлять и утверждать бюджеты, со своими законами, подразделами, смежными дисциплинами и опытом нескольких поколений.

К сожалению, ни в одном современном вузе в программах по связям с общественностью не предусмотрено изучение такого важного предмета. Ну что же, попробуем здесь, на этих страницах, вкратце обрисовать эту научную дисциплину и дать основные сложившиеся на сегодняшний день направления, по которым она развивается.

Как правило, документ под названием «бюджет» или «планбюджет» разрабатывается сроком на квартал, реже помесячно и утверждается руководителем компании. Он должен быть детально расписан, и потому нет смысла писать строку бюджета вроде:

«Работа со СМИ………….. 10 000».

Руководство неминуемо потребует от вас объяснения, откуда взялась эта цифра и какую именно работу вы имели в виду за столь круглую сумму. Конкретика здесь необходима – конечно, она чревата столь же подробным отчётом о выполненных работах, который грозит вам после провала проекта, но зато резко повышается вероятность выделения именно той суммы, которую вы приносите на подпись.

В первую очередь руководитель, разумеется, посмотрит на строчку «Итого», выделенную жирным шрифтом. Чтобы реакция была как можно более адекватной, можно применить старый как мир приём модных бутиков и американских закусочных: вместо цифры «50 000» пишите «49 900». Сто раз было доказано, что люди всё равно чувствуют подвох, но тем не менее этот приём эффективен по сей день и действует успокаивающе. А ещё лучше разбить бюджет на три разных документа – к примеру, собственно «PR-бюджет», «GR-бюджет», «Бюджет на полиграфию». И пусть президент подписывает все три, потому что под каждым из них стоит смешная цифра «14 800», – и его рука не дрогнет: в день он подписывает таких документов по десять штук, даже не подозревая, что тем самым выделяет в совокупности гигантские суммы своим подразделениям.

Один руководитель медиаслужбы погорел именно на игнорировании указанного приёма – однажды он составил сводный бюджет на деятельность своего департамента в следующем квартале, суммировав все сферы деятельности, и с полученной цифрой в 300 тысяч долларов за квартал пришел к президенту. После чего бюджет был урезан ровно втрое. И сколько он ни объяснял, что теперь в его ведении и реклама, и сувенирная продукция, и изготовление выставочных стендов для маркетологов и на всё это нужны деньги, президент был неумолим. Ему гораздо легче расстаться с несколькими маленькими суммами по очереди, чем заплатить сразу и много.

Пишите в бюджете суммы, изначально завышенные на четверть или в два раза. Так делают торговцы на рынках всего арабского мира, потому что знают – предстоит жёстко торговаться. Как правило, президент может заставить вас завизировать проект квартального бюджета в нескольких подразделениях, каждое из которых будет стремиться урезать что-нибудь. Не надо до хрипоты сражаться за каждый пункт: проще изначально иметь некоторую фору для гибкости. Хотя, конечно, без боя нельзя отдавать ни единой позиции.

На эту тему существует хорошая история, популярная среди пиарщиков. Художник, писавший картины по заказу крупных коммерсантов, часто имел проблемы с клиентами – то им не нравилась цветовая гамма, то казалось, что на портрете глаза смотрят в разные стороны. Оставив без обсуждения вопрос о талантливости живописца, нужно отдать должное его сообразительности: с некоторых пор он изображал в уголке своих картин маленькую ярко-жёлтую собачку, сразу бросавшуюся в глаза. Заказчик, видя такое, сразу же концентрировал на ней своё внимание и требовал собаку убрать. Стороны вступали в ожесточённые споры, и художник с пеной у рта доказывал, что животное является краеугольным камнем всего творческого замысла и убрать его решительно невозможно. Но в конце концов уступал – и картина принималась к оплате без дальнейших изменений.

Руководитель пресс-службы одного крупного холдинга делал именно так. Каждое обсуждение бюджета со своим акционером превращал в красочный спектакль: из-за 500–700 долларов, которые президент предлагал урезать, он рвал на себе волосы, метался по кабинету и причитал, что без этих денег работа будет совершенно бессмысленна. Он уверял, что «пострадает качество», что «заплатить меньше – значит просто потерять деньги», и приводил прочие классические доводы. Но в конце концов, когда президент начинал уже терять терпение, он соглашался – «так и быть» – на уменьшение сметы на 7 процентов – те самые, на которые он завысил первоначальную сумму своих расчетов.