Дэн Хиз - Переключайтесь

Этот подход сильно противоречит большинству популярных методик улучшения отношений в коллективе. Например, при трудоустройстве вас, наверное, просили пройти личностный тест или тест на «стиль работы». Идея в том, что если вы понимаете типы своих коллег, с вами легче поладить. Некоторым людям знание типов может показаться полезным. Но задумайтесь, как это похоже на фундаментальную ошибку атрибуции. Чтобы развить хорошие отношения, не надо знать, навигатор ваш коллега, льстец или пассивно-агрессивный вожак. Надо отмечать и усиливать каждое его позитивное поведение — как Сазерленд поступала со своим мужем — и верить, что коллега делает то же самое с вами. В конце концов, советы выровнять стили и ожидания — не панацея. Один дрессировщик в Калифорнии научил шесть слонов стоять по линейке и мочиться по команде, а они даже не заполнили опросник Майерс — Бриггс [148].

Укрепление — секрет первого шага вашего первого путешествия, и второго тоже, и сотого. И в этом проблема, потому что в большинстве своем мы плохо умеем закреплять достижения, нам проще брюзжать, чем хвалить. На работе нас с коллегами очень сближают совместные жалобы (Сазерленд называет такое поведение «вербальным грумингом»). Но это совершенно неправильно: надо искать «яркие пятна», хотя бы маленькие, — и вознаграждать их. Если вы хотите, чтобы босс или коллектив изменились, не жалейте лакомства.

Чтобы научиться замечать и праздновать маленькие шажки на пути к цели, надо быть очень внимательным к среде и искать лучики солнца, а это непросто. Наши Погонщики по своей природе сосредоточены на негативе. Проблемы видны сразу, а обнаружить успехи гораздо труднее. Но прогресс — настоящая драгоценность. Косатка Шаму научилась прыгать через обруч не из-за того, что дрессировщик к ней придирался. Ей это удалось, потому что учитель был терпеливым и сосредоточенным, закреплял каждый шаг путешествия.

Психолог Алан Каздин [149]прописывает почти идентичный набор методик родителям. Он призывает «ловить детей на хорошем поведении» и советует: «Если вы хотите, чтобы дочь каждый вечер два часа самостоятельно делала домашнее задание, не надо скупиться на похвалы и награды, пока она не начнет это делать без ваших уговоров. Ставьте маленькие цели и постепенно ее к ним подводите. А когда она делает что-то не так, спросите себя: “Есть ли в ее поведении хоть какой-то элемент желаемого?” Если ответ — да, а это почти всегда так, заострите внимание на успехе: “Как здорово, что ты сделала X!”»

Каздин утверждает, что в определенных ситуациях родители подкрепляют поведение инстинктивно — например, когда ребенок впервые встает на ноги и пытается ходить. «Когда ползающему малышу удается наконец принять стоячее положение, вы его очень хвалите, держите за ручки и помогаете сделать несколько шагов, подбадривая: Какой умница! Смотри, смотри, пошел! Совсем как взрослый! Конечно, это еще не ходьба… но вы формируете поведение, укрепляя стадии по дороге к нему.

Здесь надо пояснить: мы не советуем относиться к коллегам и согражданам как к обезьянам или малым детям — «Роджер, вы в прошлом месяце сократили расходы! Хороший мальчик!» Укрепление не должно быть снисходительным, не должно подчеркивать собственное положение. Вспомните, как тренер ободряет вас в спортзале («Хорошая работа, а теперь еще раз!»). Но для подкрепления вы должны четко видеть направление и быть достаточно сообразительным, чтобы вылавливать и укреплять в поведении «яркие пятна».

Самый важный урок, который дают нам Каздин и дрессировщики, таков: изменение — процесс, а не событие [150]. Нет такого момента, когда обезьяна научилась ездить на скейтборде, — это процесс. Нет момента, когда ребенок научился ходить. Это тоже процесс. И не будет такого момента, когда городские власти начнут больше инвестировать в систему школьного образования, заниматься сортировкой мусора или создавать общественные пространства: здесь тоже будет иметь место процесс, и чтобы его запустить, потребуется настойчивость.

Для долгого пути нужно запастись лакомством.

В разделе про Слона мы рассказали историю Стивена Келмана [151], человека, который взялся за грандиозную реформу правительственных закупок. В своей книге Unleashing Change («Дайте волю переменам») он проследил динамику мотивации в этих переменах: раз начавшись, они, казалось, продолжали подпитывать сами себя.

Мы много раз замечали эффект снежного кома. Граждане Шахтерского округа, страстно желая вдохнуть жизнь в свою общину, начали с простого корчевания пней. А через несколько лет им удалось сформировать налоговую базу для всего округа. В Rackspace отдел по обслуживанию клиентов отказался от системы очереди вызовов. Изменение было простым, но уже вскоре этика клиентской службы укоренилась и привела компанию к быстрому развитию.