Дэн Хиз - Переключайтесь

Направьте Погонщика

1. Найдите «яркие пятна». Бывают ли моменты, когда Джона не тянет к BlackBerry? Чем они характерны и можно ли их каким-то образом тиражировать?

2. Укажите направление. Джону необходима черно-белая цель, похожая на «Никаких сухих скважин» в BP. Вспомните, что черно-белые цели особенно эффективны в ситуациях, когда люди склонны к рационализации. (Джон постоянно говорит себе: «Мне надо просто проверить, пришло ли одно письмо».) Тут можно поэкспериментировать с разными вариантами: «Никакого смартфона за обедом», «Никакого смартфона после шести» или «Достаю смартфон, только когда я куда-нибудь иду». Надо лишить себя пространства для маневра.

Мотивируйте Слона

1. Найдите чувство. Жена может заставить Джона прочитать вслух последние десять писем, а затем спросить, действительно ли хоть одно из них достойно таких переживаний. Небольшое смущение может пойти на пользу.

2. Найдите чувство. Из-за таких, как Джон, происходит все больше ДТП. Может быть, ему полезно рассказать какую-нибудь отрезвляющую историю, например «Водитель проверял почту и переехал щеночка».

3. Постройте идентичность. Жена Джона (или его коллеги) могут подчеркивать, что пристрастие к BlackBerry не вяжется с его характером: «Ты обычно такой собранный, даже странно, что у тебя настолько поехала крыша».

4. Сформируйте установку на рост. Некоторые успешно бросают курить с семнадцатой попытки. Если Джон по-настоящему хочет обуздать свою привычку, друзья должны не дать ему сдаться даже после нескольких «рецидивов».

Начертите Тропу

1. Уничтожьте среду. Жена Джона может просто взять молоток и разбить смартфон вдребезги. Проблема решена.

1a.Поработайте со средой. Если уничтожить телефон невозможно, Джон может закрывать его в багажнике каждый раз, когда садится за руль. Таким образом, когда он зазвонит, не придется бороться со Слоном.

2. Поработайте со средой. Песнь сирен звучит, когда раздается звонок в смартфоне (вибрация и мигающий красный цвет)? Может, отключить звук? Или закрыть светодиод?

3. Соберите толпу. Коллеги Джона должны дать ему понять, что на совещаниях он никого не проведет. Они должны договориться, что каждый раз, когда Джон соберется заглянуть в смартфон под столом, они будут смотреть на него до тех пор, пока он не столкнется с их осуждающим взглядом.

История про Фатаки может показаться вам чуждой. В ней, наверное, мало общего с переменами, над которыми раздумываете вы сами. Однако загляните поглубже: вы хотите, чтобы определенные люди вели себя по-другому, но они противятся изменениям. Поэтому вы организуете поддержку других людей, которые, в свою очередь, могут повлиять на тех, кого вы рассчитываете обратить в свою веру. В сущности, это попытка изменить культуру, а культура зачастую — ключевое звено успешного изменения. Бывший CEO компании IBM Лу Герстнер признается: «Работая в IBM, я пришел к выводу, что культура — не просто один из элементов игры [143], это и есть игра». Но корпоративная культура — понятие скользкое и абстрактное. Как ее изменить? С чего начать?

В 1984 году восемнадцатилетняя Либби Зайон, новоиспеченная студентка Беннингтонского колледжа, поехала домой на Манхэттен навестить родителей и умерла в Нью-Йоркской клинической больнице. Неправильное лекарство ей дал врач-ординатор, который до этого работал более 19 часов без перерыва. Смерть студентки вызвала волну возмущения переработкой интернов. (Интерны — врачи-ординаторы первого года, которые после третьего курса приступают к работе в больнице на полную ставку.) Традиционно интерны работали целых 120 часов в неделю.

Вокруг истории Либби Зайон развернулась кампания по сокращению рабочей недели ординаторов. В 2003 году, почти два десятилетия спустя, Конгресс США наконец был готов действовать. Тогда Аккредитационный совет в сфере высшего медицинского образования предпринял попытку упредить рассматриваемый Конгрессом законопроект и с июля 2003 года ввел 80-часовую рабочую неделю для врачей-стажеров. Казалось бы, вопрос исчерпан — изменение произошло, потому что кто-то своей властью принял соответствующее решение.

Но административные меры не сработали. Последующее исследование, проведенное Journal of the American Medical Association, показало, что всего лишь треть программ стажировки по общей хирургии подчинилась новым ограничениям рабочей недели. Почему больницы не изменили практику, несмотря на то что она ставила под угрозу и здоровье пациентов, и аккредитацию учреждения?