Дэн Хиз - Переключайтесь

Сцена 1. Магазин деликатесов. Управляющие поставили стол, за которым покупатели могут бесплатно попробовать импортные джемы. В один день на нем выставили шесть разных образцов, а в другой — целых 24. Как можно догадаться, 24 варианта привлекли больше желающих остановиться и попробовать, но вот незадача: они никак не могли определиться с покупкой. Те же, кому предложили только шесть вариантов, в 10 раз чаще покупали банку джема!

Сцена 2. Офис. Сотрудники крупной компании, ознакомившись с материалами пенсионного плана, уже готовы начать откладывать на будущее. Отдел по работе с персоналом предусмотрительно предложил много инвестиционных схем: фонды, занимающиеся акциями растущих компаний; фонды недооцененных акций; тресты, инвестирующие в недвижимость; фонды, работающие на развивающихся рынках; депозитные счета и другие. В каждой категории было предложено несколько вариантов. Однако лишние варианты выходят боком, потому что с каждыми десятью новыми предложениями уровень участия сотрудников падает на 2 %. Паралич решений отпугивает людей от накопления собственной пенсии! А поскольку многие компании добавляют средства ко вкладу сотрудников, слишком «избирательные» работники фактически сами отказываются от лишних денег.

Сцена 3. Местный бар. Ночь быстрых знакомств. Одинокие люди встречаются с другими одинокими один на один и проводят пять минут вместе в надежде завязать романтические отношения. Но паралич решений мешает даже Купидону. Молодые люди, встретившие восемь других одиночек, нашли себе больше пар, чем те, которые встретили 20.

Вывод: паралич решений портит принятие медицинских, торговых, инвестиционных и любовных решений. Рискнем предположить, что он может повлиять и на решения в вашей работе и жизни.

Подумайте о причинах паралича решений в вашей организации. Каждое предприятие должно выбирать между привлекательными вариантами. Быстро растущая выручка или максимизация рентабельности? Безупречная со всех сторон продукция или быстрый вывод ее на рынок? Новаторство и креативность или оптимизация эффективности? Если сложить множество таких противоречий, получится верный рецепт паралича. Чтобы запудрить мозги врачам, оказалось достаточно всего двух лекарств. А сколько «баночек с пудрой» у ваших сотрудников?

Посмотрите на работу вашего школьного совета. Каждый год проблемы и решения умножаются. Только представьте внутренний диалог: «Доходы от налога на недвижимость падают, но учителям нужно индексировать зарплату на 3 %. Нельзя забывать и о факультативах (в прошлом году мы сократили число участников нашего оркестра, и это была катастрофа). Мы обязаны продолжить инвестировать в новую спецшколу с научным уклоном… В то же время смешно обо всем этом думать, пока мы не проведем капитальный ремонт и не решим проблему переполненных классов». Измотанным членам совета внезапно видится простой выход: взять прошлогодний бюджет и прибавить 1,5 % к каждой строке.

Как выразил это Барри Шварц [33]в своей книге «Парадокс выбора» [34], когда на нас валится все больше вариантов, «мы перегружаемся. Выбор перестает освобождать и начинает изнурять. Можно даже сказать, что он нас терроризирует».

Статус-кво воспринимается как комфортный и стабильный, потому что большинство вариантов из него вытеснено. У вас появляется своя рутина, свои способы решения вопросов. Б о льшую часть дня Погонщик действует на автопилоте. Но во времена изменений автопилот больше не работает. Когда число вариантов внезапно множится, он начинает подсказывать странные решения. Когда вы садитесь на диету, ежедневный поход за привычными пирожками с мясом исключен, и вместо этого приходится принимать решение. Когда вы берете на службу нового менеджера, общение перестает быть естественным. Приходится сознательно выбирать, как общаться с подчиненным.

Перемены несут с собой новые варианты, которые создают неопределенность. Давайте скажем прямо: не только число вариантов (как необходимость выбрать один вкус из 100 возможных) ведет к параличу решений. Виновата и неясность. Во времена перемен вы можете толком не знать, какие варианты есть в вашем распоряжении. Эта неуверенность ведет к параличу решений так же неизбежно, как стол с 24 баночками джема.

Неоднозначность истощает Погонщика. Он тянет Слона за поводья, пытаясь направить на новый путь, но когда дорога неясна, Слон настаивает на обычной, знакомой Тропе — именно так поступили врачи. Почему? Потому что неопределенность беспокоит (подумайте, как в незнакомом месте вас тянет к знакомому человеку). Поэтому паралич решений может быть смертельно опасен для перемен: самый знакомый путь всегда означает статус-кво.