Инна Алексеева - PR высокого полета. Как сделать из топ-менеджера звезду

Во время беседы важно убедиться, что журналист понимает, о чем говорит спикер. Если вы видите, что журналист не вполне разобрался в сути полученной информации или ему непонятен тот или иной термин, но неудобно переспросить, в подходящий момент прервите разговор, уточните: «Может быть, вам нужна дополнительная информация?» Также можно выслать после встречи небольшой рабочий словарь, который поможет корреспонденту сориентироваться в терминологии, если это необходимо.

Быть интересным

Топ-менеджеры – это лица компаний, быть самими собой им просто не положено, важно преследовать бизнес-интересы. Они зажаты в тиски пиарщиков, им надо быть такими, какими они нужны бизнесу, партнерам, инвесторам, СМИ. Поэтому способность руководителя выйти из своей оболочки «роботопа» вызывает уважение. С топ-менеджером, который умеет общаться на живом и понятном языке, а не говорить пресс-релизами, всегда легко и приятно работать.

Каждый топ-менеджер должен уметь рассказывать истории, забавные анекдоты, а если не умеет, то его нужно этому научить. Журналисты любят использовать яркие сравнения, афоризмы, метафоры, примеры. Проверено: истории из повседневной жизни топ-менеджера, сравнение российского и зарубежного бизнеса, примеры из деятельности компании и личного профессионального опыта работают на 100%.

Пиарщик обычно получает вопросы для интервью от журналиста заранее, поэтому может приготовить ответы на некоторые из них и добавить несколько историй, которые можно будет связать с ответами топ-менеджера. Обычно это пара забавных случаев из обыденной жизни (той, которая понятна не только самим топам, но и журналистам). Конечно, истории должны содержать то сообщение, которое важно донести до СМИ и публики. Рассказывать истории ради самих историй – нонсенс.

Важно, чтобы истории были краткими, понятными, однозначно трактуемыми, но в то же время емкими и яркими. Почему они так важны? Большинство медиа (в том числе и деловых) ищет информацию, которая привлечет читателей, поразит их, удержит внимание. Содержащее только фактические данные или статистику интервью вряд ли кому интересно. Чтобы сделать материал емким и увлекательным, журналист включает в него отсылки к другим статьям, времени, авторам. Рассказывая историю, топ-менеджер в какой-то мере выступает соавтором текста.

Чрезвычайно важно, чтобы истории, поведанные топ-менеджером, не противоречили друг другу. Сообщение должно быть целостным. Некоторые анекдоты и рассказы могут повторяться, изменяясь, обрастая деталями, перекочевывая из одного интервью в другое, становясь частью имиджа топ-менеджера. Однако если журналист заметит, что история, которую рассказал ваш руководитель, уже была опубликована ранее в другом медиа, он вряд ли сочтет необходимым ее печатать.

Поэтому лучше иметь папку с целым набором историй. Использованный два-три раза определенный текст, случай, анекдот отправляется в архив, вы и ваш топ-менеджер больше к нему не обращаетесь. При этом для каждого топ-менеджера должна быть своя папка историй. Когда руководители разных подразделений одной и той же компании рассказывают одно и то же, они выглядят артистами, плохо сыгравшими свою роль.

Истории не должны касаться вероисповедания, пола, возраста, национальности и прочих тонких моментов, иначе они могут задеть и журналиста, и публику. Кроме того, подобные перегибы могут сформировать неверное представление о компании и топ-менеджере.

Быть собой

Не стоит притворяться и скрывать истинное лицо компании. Журналисты бывают в самых различных фирмах, поэтому умеют отличать маски от лиц.

Ирина Каримова, директор по стратегическому маркетингу, ТД «Марко Поло»:

Интервью в офисе компании – на камеру для ТВ или на диктофон для прессы– это проверка правильности выбранной PR-стратегии, от внимательного взгляда журналиста не ускользнет ни одна деталь! В доказательство тому хочу рассказать одну историю. Когда я перешла создавать департамент рекламы и маркетинга в одну из крупных дистрибьюторских компаний по приглашению ее руководства, первое, что удивило и порадовало меня, – дружная команда и особая корпоративная культура: здесь не было офисных сплетен и интриг, наоборот, царила какая-то удивительно легкая атмосфера увлеченности общим делом, поддержки и взаимопонимания. Демократичная атмосфера, отсутствие жесткого дресс-кода, обращение друг к другу по имени (в редких случаях– по имени-отчеству)– и при этом компания не превращается в тусовку по интересам, каждый занят своим делом, старательно выполняет свою работу даже в отсутствие шефов. Разумеется в таких условиях строить образ технократичной компании, где жестко систематизированы и регламентированы все процессы, было бы совершенно невозможно. Да и не нужно! Сплоченная команда профи, понимающих друг друга с полуслова и искренне любящих свою компанию, – согласитесь, это ли не мечта любого директора и любого HR?