Нирмалия Кумар - Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

Компании должны уметь свободно управлять в одно и тоже время как постепенными, так и радикальными инновациями. Однако это задача не из простых, так как каждый вид нововведений требует своей культуры поддержки (табл. 7.4). Бернард Чарльз, президент Dassault Systems, уверен, что «те компании, в культуре которых поощряется риск, в конечном счете, создают инновации благодаря постоянному стремлению к совершенствованию. В результате эти компании успешнее достигают своих целей. Компании же, которые боятся рисковать, обычно намерены добиться успеха одним резким скачком. Это получается не всегда, но когда такое происходит, результат бывает весьма значительным».

Для того чтобы в портфеле компании найти баланс между постепенными и радикальными инновациями, руководителям в процессе отбора проектов следует равномерно распределять на них и время, и средства, и ресурсы. Перед признанной фирмой, которая намерена управлять рынком, встают две задачи: у нее должны быть соответствующее видение и благоприятная среда для разработки новаторских идей. Кроме того, ей необходимо обладать капиталом, быть настойчивой в своих усилиях. Такой организации следует быть готовой к риску, чтобы у сторонников революционной идеи появился шанс привести компанию к процветанию.

Таблица 7.4

Постепенные нововведения в сравнении с радикальными

Источник. http://www.1000ventures.com/business_guide.

Первая задача подразумевает развитие способности «смотреть по-иному». Так как революционные концепции часто возникают в умах свободных и талантливых людей, в компании должна процветать творческая атмосфера. Без способности взглянуть на вещи по-новому фирма не может изменить правила игры. Вторая задача подразумевает успешное выведение на рынок уникальной концепции, для чего требуются уже коллективные усилия. Если вы не способны реализовывать на практике концепцию, приводящую рынок в движение, то сразу попадаете в категорию компаний, которые не могут извлечь выгоду из своих изобретений. Так случилось, например, с Xerox, которая разработала персональные компьютеры и EMI с технологиями сканирования.

В отличие от пошаговых нововведений, непрерывных по сути, разработка идей, приводящих рынок в движение, строится по принципу организации проекта. Возможно, смысл этих принципов хорошо объяснил Сомерсет Моэм, высказав свои наблюдения относительно написания романов: «Существуют три правила написания романа. К сожалению, никто не знает, каковы они». И все же некоторые методы могут помочь признанным фирмам сделать шаг в направлении инноваций, приводящих рынок в движение. Как указал Самнер Редстон, председатель и главный исполнительный директор Viacom: «Размер не является преградой для творческого развития, барьером может стать плохое управление». Фирмам, стремящимся к нововведениям, формирующим рынок, можно посоветовать следующие процессы и методы работы.

У многих сотрудников в любой крупной компании есть хорошие идеи по развитию бизнеса. Топ-менеджмент обязан открыть возможности для всех тех, кто нестандартно мыслит и хотел бы усовершенствовать процессы работы. Например, в 1992 компания NEC попросила своих сотрудников представить на рассмотрение предложения, касающиеся их собственных новых предприятий, чтобы дать место развитию свежих деловых идей вне корпоративных рамок. Программа, получившая название «Продвижение рискованных предприятий и поиск предпринимателей», дала компании 146 предложений.

Служащий компании NEC с 56-летним стажем г-н Широта был автором одного из отобранных для рассмотрения предложений. Его бизнес-идея заключалась в том, чтобы разработать компьютерную программу, которая бы стала высокотехнологичным дизайнерским инструментом для производителей кимоно в Японии. Потребитель, отсканировав свое фото и затем накладывая на него изображения различных моделей кимоно, мог бы «примерять» кимоно без фактической примерки. Компания Kainoatec вышла на рынок с новым товаром в 1995 году. При этом NEC обеспечила 54 % из 13 миллионов иен стартового капитала, а г-н Широта и его коллега Котера-цава добавили каждый свою долю по 3 миллиона иен. С момента выхода на рынок в компании Kainoatec разработали похожее программное обеспечение, позволяющее потребителям подбирать себе очки, не снимая собственных. В течение первого года это рискованное предприятие дало 5 миллионов иен прибыли, и с тех пор объемы продаж и прибыли этого предприятия растут.