Нирмалия Кумар - Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

• скидки при продаже большого количества товара (на основании количества купленного товара);

• транспортные скидки (на основании того, в каком виде и каким транспортом доставляется груз);

• различные скидки, определяемые процессом работы (например, использование ритейлерами системы электронного обмена данными, оплата наличными или непрерывное пополнение ассортимента);

• маркетинговые скидки (скидки с целью компенсации услуг по продвижению товара на рынок, а также на совместную, или «объединенную», маркетинговую деятельность);

• поощрения, основанные на результатах работы (например, предприятия розничной торговли заняли постоянную долю рынка для производителя в определенной товарной категории).

У глобальных ритейлеров есть законные основания беспокоиться о движении к прозрачности мировых цен и стандартизации условий торговли. Несмотря на то что цены в разных странах могут отличаться, производители могли бы согласовать принципы ценообразования. Такие магазины невысоких цен, как Aldi и Wal-Mart, успешно справились с этой задачей. Они предпочитают более простые низкие и чистые цены без всяких скидок. Такой выбор позволяет производителям упростить свои системы, использовать единую платформу IT для обмена данными и привести выписку счетов к единому стандарту, таким образом существенно сокращая затраты, которые мало добавляют ценности для конечного потребителя.

Компания Procter&Gamble проводит более простую, разумную и относительно прозрачную политику ценообразования. Она удерживает данные по фактическим ценам для заказчиков, но сообщает об устройстве структуры ценообразования. Причем делает это так, чтобы не ставить себя в положение, позволяющее ей объяснить свои цены в разных странах и для разных заказчиков.

Конкурентоспособные в глобальном масштабе цепочки поставок.Наконец, раз мировые ритейлеры стремятся к универсальной системе ценообразования, производителям придется изменить структуру своей деятельности таким образом, чтобы создать конкурентоспособные цепочки поставок. Многие «национальные» заводы и оптовые склады, особенно в Европе, по всей видимости, утратят смысл своего существования. Еще раз повторим, что эти жесткие решения задевают много заинтересованных сторон и требуют, чтобы высший менеджмент возглавил процесс.

Компании обычно выбирают один из трех вариантов глобального менеджмента. При первом варианте центр управления находится в стране. Например, Coca-Cola сначала образовала, а затем распустила общеевропейский центр управления, так как независимые разливочные заводы в разных странах предпочитают работать автономно. Второй и, пожалуй, наиболее убедительный вариант – это сбалансированный подход, при котором менеджеры на местах отчитываются как перед руководителем представительства компании в данной стране, так и перед руководителем глобальной системы управления. И третий, самый современный, вариант проявляется в тех случаях, когда компания организуется вокруг влиятельных глобальных потребителей и делегирует власть менеджерам транснациональной системы управления, а не местным отделам продаж. Несмотря на наличие подразделений в разных странах, большинство фирм создают группы по изучению глобального потребителя. Такая инновация, внедренная компанией P&G, представлена на рис. 5.3. Эти команды работают параллельно с глобальными бизнес-единицами и международными представительствами, подчиняясь сложно организованной системе.

Всемирные бизнес-единицы.Структура всемирных бизнес-единиц Procter&Gamble распределена между основными направлениями бизнеса, такими как питание и напитки, ткани и товары для дома, здоровье и красота, семейные товары. Каждая из них должна формировать свою стратегию и обеспечивать развитие подотчетных брендов и продуктов, внедряя инновации и поддерживая глобальные бренды. Менеджеры разрабатывают планы работы бизнес-единиц и несут огромную ответственность за рост продаж и получаемую выгоду.

Международные представительства.Традиционные международные представительства и региональные организации несут ответственность за доход и прибыль. Они должны знать запросы местных потребителей в подотчетной им зоне, управлять региональными партнерами, а также помогать местным розничным продавцам. Так или иначе, но им необходимо переносить в местные проекты общие для компании организационные единицы и планы по глобальному потребителю, увеличивать объемы продаж и снижать цены. Плюс ко всему они создают в данном регионе условия для осуществления стратегий и планов всемирных бизнес-единиц. Совсем недавно P&G начала объединять свои международные представительства в организации, деятельность которых направлена на расширение рынка в целях большей эффективности. Таким образом, представительства в Австрии, Швейцарии и Германии объединились, наряду с тем, что рыночный союз стран Бенилюкса включает Бельгию, Нидерланды и Люксембург.