Нирмалия Кумар - Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

2. Беспристрастностьподразумевает согласованность политики компании в отношении всех партнеров по распределению. Хотя и нереально обращаться с каждым партнером по распределению одинаково, всем им можно предоставить равные возможности.

3. Возможность оспариванияподразумевает возможность менее крупных партнеров или партнеров со слабыми позициями опротестовывать действия и решения более сильной стороны. Товаропроизводители, такие как Caterpillar, DuPont и 3M, учредили консультативные советы, на которых дилеры могут поднимать тревожащие их вопросы.

4. Разъяснениеподразумевает то, что партнеры дают друг другу разумные объяснения своих действия и решений. Это требует наличия большей прозрачности.

5. Хорошая осведомленностьосновывается на понимании местных условий, в которых работают партнеры по распространению. Перед тем как вступать в отношения с новым товаропроизводителем, представители Marks&Spencer несколько раз посещают его заводы и проводят встречи с покупателями, торговыми посредниками и мерчендайзерами этого производителя.

6. Вежливостьподразумевает уважительное отношение к партнеру. В конечном счете, отношения двух компаний являются отношениями между людьми. Те руководители, которые это понимают, меняют свои методы при назначении специалистов на определенные участки работы. Так, производитель краски Sherwin-Williams привлекает руководителей из Sears, Roebuck and Company к выбору тех специалистов Sherwin-Williams, которые затем будут с ними работать.

Справедливость в распределении и потенциально высокие доходы привлекательны для компаний и способствуют налаживанию отношений, но скрепляет эти отношения процедурная справедливость. Удержание парт неров по распределению с помощью предоставления им более высоких прибылей, чем у конкурентов, – это дорогой способ. Довольно скоро конкуренты поступят точно так же. Развитие систем справедливых бизнес-процессов требует больших усилий, энергии, средств, терпения и, возможно, даже изменения организационной культуры, но тем вероятнее оно приведет к устойчивому преимуществу, обеспечивающему конкурентоспособность.

Эффективное взаимодействие с потребителем (ECR) является стратегической инициативой, в которой предприятие розничной торговли и товаропроизводитель работают в тесном сотрудничестве. Их цель – снизить излишние затраты и дешевле, быстрее и лучше обслужить потребителя. В 1992 году супермаркеты и их поставщики восприняли ECR как мощный инструмент для оптимизации цепочки поставок и успешного противостояния в конкурентной борьбе с такими магазинами невысоких цен, как Wal-Mart в США и Aldi в Германии. ECR включала в себя модели быстрого реагирования, непрерывное пополнение ассортимента, согласованность работы по всем направлениям, электронный обмен информацией (EDI – electronic data interchange) и системы учета товарных запасов, управляемые продавцами.

Фирме Kurt Salmon, консультирующей предприятия розничной торговли, было поручено представить документы, подтверждающие возможность экономии. Она обнаружила, что ECR сможет сократить затраты в цепочке распределения для супермаркетов на 11 %, что составляет 30 млрд долларов в США и 50 млрд долларов в Европе. Являясь многофункциональной программой, она давала большое число источников экономии, например, улучшение использования производственных мощностей, сокращение расходов на рекламу, уменьшение риска провалов нового товара на рынке и снижение административно-хозяйственных расходов в закупочных операциях. Она также включала увеличение загруженности складских помещений и транспорта в логистике, сокращение численности персонала в офисах и бухгалтерии и повышала объемы продаж в расчете на квадратный метр торговой площади на уровне магазинов. Ожидалось, что 54 % прибыли от такой экономии получат товаропроизводители, а 46 % – предприятия розничной торговли. Неудивительно, что товаропроизводители и ритейлеры восторженно встретили инициативу ECR.

Несмотря на широкое распространение, ECR не нашла понимания у высших руководителей предприятий-поставщиков. Так, исполнительный директор одной из крупнейших компаний поставщиков фасованных товаров заметил, что «если был получен хотя бы доллар от ECR, то я его так и не увидел». Результаты моего исследования поставщиков Sainsbury’s – одного из двух крупнейших ритейлеров Великобритании, показали, что с повышением уровня исполнения ECR в отношениях с Sainsbury’s увеличиваются прибыльность и оборот, а также растет число его поставщиков. Однако они, тем не менее, чувствовали какую-то несправедливость. Полученные данные объясняют отношение к ECR руководства поставщиков: эта инициатива не приносит им пользы. В действительности же поставщики окупили затраты, вложенные в ECR, но полученная выгода не шла ни в какое сравнение с той, которую они ожидали получить. Поэтому у поставщиков сложилось впечатление, что ECR не приносит им прибыли. Тем не менее, несмотря на разочарование, поставщики переняли инициативу ECR, хотя и понимали, что в реальности их доля прибыли будет меньше, чем у глобальных ритейлеров.