Дмитрий Ткаченко - Работа с дебиторской задолженностью. Как не допустить ее возникновения и правильно собрать

Но вернемся к теме оценки платежеспособности контрагента. Во многих российских компаниях она сводится к вопросу директора в адрес менеджера: «А они точно заплатят?» Менеджер почти ничем не рискует, поэтому по описанным выше причинам, конечно, дает утвердительный ответ. Плюс рассказывает руководителю, какой это «сладкий» клиент и какие неимоверные объемы продаж он даст в будущем, с каким трудом его удалось уговорить даже на такую отсрочку и что, «если мы откажемся ему отгружать, он сразу купит все у конкурентов и больше никогда к нам не обратится».

Следующим шагом в оценке клиентов часто является запрос баланса и учредительных документов. Это правильный ход.

Но, к сожалению, сделать достоверные выводы о платежеспособности клиента на основании баланса практически невозможно. Дело в том, что балансы предприятий малого бизнеса похожи друг на друга как близнецы: уставной капитал внесен имуществом и никаких серьезных активов «на борту». В целях оптимизации налогообложения руководитель часто имеет статус индивидуального предпринимателя, что еще больше усложняет задачу поставщику. С предприятиями среднего бизнеса – своя сложность. В нашей стране они чаще всего представлены не одним юрлицом, а несколькими. На одном «висит» имущество, на другом – персонал, на третьем – оборудование, а закупка идет через четвертое. В результате может оказаться, что и дебиторская, и кредиторская задолженность в отчете за прошлый период возникла у данного ООО перед другими ООО, входящими в тот же холдинг, в целях оптимизации налогообложения или создания положительного бухгалтерского отчета, который нестыдно показать потенциальным поставщикам и кредиторам.

Теперь от описания сложностей в ходе оценки контрагента переходим к разбору шагов и методов, которые применимы для снижения риска возникновения долга.

По сути оценка контрагента сводится к ответам на два вопроса:

1. Сможет ли организация заплатить в срок? Позволит ли ей это сделать ее финансовое состояние?

2. Захочет ли она платить в срок? Не реализуется ли в данной компании политика пополнения оборотных средств за счет поставщиков?

Не секрет, что многие торговые сети открывают новые магазины и развиваются, используя деньги поставщиков. Поэтому рассказ закупщика торговой сети о перспективах открытия новых торговых точек и пропорциональном увеличении объема продаж вашей продукции нужно воспринимать в большей степени как сигнал о возможном риске несвоевременных оплат, а не как команду к предоставлению дополнительных скидок.

Практически на всех рынках можно встретить компании, политика руководства которых в плане оплат чрезвычайно проста: зачем нам кредитоваться в банках, платя за это немалые проценты и собирая ворох бумаг, когда можно затянуть оплату всем поставщикам и так вдвое увеличить оборотные средства без головной боли?

Пример из практики

В одной из торговых сетей система премирования категорийных менеджеров включает бонус, рассчитываемый исходя из срока просрочки платежей и сумм, которые менеджер смог несвоевременно заплатить поставщикам, при этом сохраняя полную линейку данного поставщика на полке – продолжая получать от него поставки.

В данном примере мы видим, что политика руководства выразилась не только в устном пожелании «по возможности задерживать платежи неключевым поставщикам», а вылилась в пункт мотивационной системы для сотрудников, отвечающих за закупку и оплату.

В суровых российских условиях не стоит забывать и об угрозе примитивного мошенничества. Обычно для целей отъема денег у доверчивых компаний используются фирмы-однодневки. Российские аналитические системы (первым это сделал «СПАРК», запустив Индекс должной осмотрительности), рассчитывают специальные аналитические показатели, с помощью которых на основании десятков явных и не очень факторов рассчитывают риск того, что та или иная компания является «технической». Если верить этим индикаторам, высокий риск «однодневности» имеют около 25 % отечественных компаний. Огромная цифра! Поэтому не будет лишним протестировать на наличие опасных признаков и, если таковые обнаружатся, провести дополнительную проверку.

Какие факторы позволяют выставить компании «красные флажки»? Например, один и тот же директор на сотню ООО, адрес и телефон мест массовой регистрации, отсутствие отчетности и вообще каких-либо признаков деятельности: лицензий, госконтрактов, вакансий, дочерних компаний.