Луис Герстнер: Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании

Поворотным моментом стали выходные по случаю Дня Президента, в феврале 1993 г. Я был у себя дома во Флориде, где так хорошо побродить по пляжу, подумать, привести мысли в порядок. Мне это очень помогает. Так вот, после часовой прогулки я вдруг понял, что к ситуации в IBM следует отнестись по-другому. Столь крутой поворот был спровоцирован событиями в RJR Nabisco. Как я уже отмечал во введении, компания KKR разочаровалась в своем кредитном выкупе. Тому было две причины. Во-первых, как написали Брайан Бергс и Джон Хелар в своей книге Barbarians at the Gate , в горячке тендера 1998 г. KKR переплатила за RJR Nabisco. Это означало, что, несмотря на осуществление реструктуризации, предполагаемой LBO, уровень операционного «рычага» был недостаточен для получения запланированной прибыли. Во-вторых, операционный доход от табачного бизнеса снизился в результате ценовой войны, начатой компанией Philip Morris вскоре после выкупа RJR Nabisco. Philip Morris просто следовала совету Рея Крока, основателя McDonald’s, который однажды сказал: «Если вы видите, что ваш конкурент тонет, возьмите пожарный шланг и засуньте ему в рот».

Компания KKR, что было совершенно очевидно, работала над стратегией выхода. Гуляя по пляжу в тот февральский день, я решил, что мне надо сделать то же самое. И осознание того, что я больше не буду работать в RJR Nabisco, заставило меня обратиться к предложению IBM.

Я позвонил Вернону Джордану, адвокату в Вашингтоне, который был моим давним другом и директором RJR Nabisco, и спросил его мнение. Он подтвердил мои опасения и сказал, что фаза участия KKR в RJR Nabisco подходит к концу. Кроме того, мне стало ясно, что Джим Берк успел поговорить с Верноном, поскольку тот знал, что я числюсь в списках IBM. Его совет был как всегда по делу. Он сказал: «IBM – это работа, к которой ты готовился с тех пор, как окончил Гарвардскую школу бизнеса. Займись ею!»

Была и вторая причина, по которой я изменил свое мнение. Меня всегда тянуло к трудностям. Предложение IBM было рискованным и пугающим, но интригующим. То же самое было в RJR Nabisco, когда я пришел туда в 1989 г. Полагаю, мне следует честно признаться, что начиная с 15 февраля я был готов принять IBM со всеми ее проблемами. Вернон намекнул Джиму Берку, что я, возможно, в конце концов буду в игре. Я начал составлять список вопросов к Берку и его комитету.

Когда Берк позвонил мне, я сказал, что хотел бы поближе познакомиться с предложением IBM, а потому мне нужна информация, в особенности о кратко– и среднесрочных перспективах компании. В RJR Nabisco я получил урок: компания, которая столкнулась с огромным количеством проблем, может очень быстро потерпеть неудачу.

Я сказал Берку, что хочу встретиться с Полом Риззо. Пол был руководителем в IBM с 1980-х гг. Я несколько раз видел его и искренне восхищался им. Он ушел из IBM в 1987 г., но вернулся по просьбе совета директоров в декабре 1992 г., чтобы помочь Джону Акерсу остановить падение компании. Во время того февральского разговора по телефону я сказал Берку, что хотел бы просмотреть бюджет и планы на 1993–1994 гг. вместе с Риззо.

Джим действовал быстро, и 24 февраля в отеле Park Hyatt в Вашингтоне, где я присутствовал на заседании Совета по бизнесу, я на полтора часа уединился в своем номере для тайного совещания с Полом. Он принес текущие финансовые отчеты и бюджеты компании.

Разговор произвел эффект ушата холодной воды. Объемы продаж и доходов IBM сокращались с пугающей быстротой. Но важнее была жуткая наличная позиция. Мы пробежались по модельным рядам. Значительную часть информации было сложно оценить. Однако Пол без обиняков подвел итог. Он сказал, что доход от мэйнфреймов, который составлял в 1990 г. 13 млрд долл., в 1993 г. вряд ли превысит 7 млрд и что, если падение не остановится в следующем году, все будет потеряно. Кроме того, он подтвердил сообщения прессы о том, что IBM приняла стратегию дробления компании на независимые подразделения. Я поблагодарил Пола за его честность и помощь и пообещал сохранить наш разговор в полной тайне.

Когда он ушел, я, с учетом полученной информации, расценивал шансы на спасение IBM и мой отказ от участия в этой затее как один против пяти. У компании потребительских товаров есть бренды, которые существуют вечно. Однако в случае с технологической компанией 1990-х гг. все было по-другому. Продукт может появиться, получить известность, добиться успеха, потерпеть неудачу и кануть в небытие всего за несколько лет. На следующее утро я проснулся в уверенности, что IBM – это не для меня. Компания быстро катилась под уклон, и на повестке стоял вопрос, можно ли вообще вовремя остановить это падение.