Джим Коллинз - Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

На четвертой стадии («Попытки спастись») Zenith оказалась в конце 1970-х годов, когда пыталась одновременно хвататься за все возможности сразу. «Если у нас и был план, то это стрелять по всему, что движется», — объяснял BusinessWeek руководитель компании. Zenith бросалась в производство видеомагнитофонов, видеодисков, телефонов, связанных через телевизор, домашних систем видеонаблюдения, кабельных ТВ-декодеров и персональных компьютеров. Чтобы финансировать все эти действия. Zenith разогнала соотношение заемных и собственных средств до 140% 147.

Но ее грустная сага на этом не заканчивается. С учетом этих бессистемных поисков спасения Zenith поразительно повезло: ей представилась новая возможность, которая чуть было не сделала компанию великой еще раз, — в виде нового подразделения Data Systems под руководством энергичного Джерри Перлмана. Это был блестящий, ясно выражающий свои мысли человек, окончивший с отличием Принстонский университет, специалист, который входил в 2% лучших учеников в своей группе в Гарвардской бизнес-школе, «корпоративный провидец», по словам BusinessWeek 148. Перлман занял пост CEO и сделал Zenith вторым по величине производителем IBM-совместимых персональных компьютеров. а также проявил гениальную проницательность, выведя компанию на лидирующие позиции на зарождающемся рынке ноутбуков. С 1980 по 1989 год подразделение Data Systems в тридцать раз увеличило свою выручку, генерируя более 50% выручки всей Zenith и почти всю ее прибыль. Zenith могла стать Dell или Compaq 149.

Но у Zenith по-прежнему оставался телевизионный бизнес, и после всех этих лет отрицания и поисков спасения финансовое положение компании было подорвано: объем имеющихся в ее распоряжении денежных средств упал до 5% от текущих обязательств. Перлман попытался продать телевизионный бизнес, но не смог получить цену, которую хотел. За несколько лет до этого, когда деньги еще не кончились, у Zenith была возможность ликвидировать телевизионный бизнес, направить все оставшиеся ресурсы в Data Systems и превратиться в великую компьютерную компанию. Теперь же измученный, подгоняемый разгневанными акционерами и обремененный почти полумиллиардными долгами компании и сжимающимися денежными резервами Перлман понял, что выбора у него не осталось. 29 сентября 1989 года он встретился в парижском ресторане с CEO Bull Corporation Фрэнсисом Лорен-цом, чтобы обсудить продажу Bull компьютерного бизнеса Zenith. Позднее Лоренц заметил, что Перлман явно чувствовал «облегчение». К чести Перлмана, он попытался перестроить Zenith после продажи компьютерного «маховика», но телевизионный бизнес продолжал тянуть компанию вниз, год за годом генерируя убытки, и в 1995 году Перлман покинул свой пост 150.

Вы можете подумать, что компании идут ко дну, потому что их руководители принимают откровенно глупые решения. Но из истории Zenith мы видим, что даже самые умные и способные лидеры иногда не в состоянии контролировать судьбу компании, если совокупные последствия первых четырех стадий подрывают их финансовое положение. После Перлмана Zenith сменила пять CEO за десять лет, стала банкротом и снова возникла из небытия с 400 сотрудниками (это меньше чем 2% от 36 ООО сотрудников, когда-то работавших в компании) в 1998 году. Символизируя собой одну из величайших историй успеха середины века, она пала с недосягаемых высот и превратилась в тень своего былого величия 151.

Не все компании заслуживают того, чтобы существовать вечно. Возможно, обществу лучше избавляться от тех, что пришли в упадок и из великих превратились в ужасные, чем давать им возможность перекладывать свою неполноценность на акционеров. В мире ограниченных ресурсов нет места самоконсервации институтов — институциональная посредственность должна быть или ликвидирована, или трансформирована в величие.

Когда компании еще следует бороться, а когда отказ капитулировать становится просто новой формой отрицания? Возможно, совет директоров Scott Paper принял мудрое решение отказаться от независимости компании вместо того, чтобы наблюдать, как она умирает медленной, мучительной смертью или атрофируется до полного исчезновения. И, возможно, Zenith было бы лучше, если бы она сдалась готовому к сделке покупателю раньше, до того, как к этому ее принудило нагромождение долгов. Если вы не можете дать убедительный ответ на вопрос «Что будет потеряно и что ухудшится в мире, если мы перестанем существовать?», тогда, возможно, капитуляция — это разумный ход. Но если у вас есть ясная и вдохновляющая цель, основанная на прочных ключевых ценностях, тогда достойный путь — продолжать бороться, преодолевать спад и пытаться восстановить былое величие.