Джим Коллинз - Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Легко было бы сфокусироваться на том, как этот корпоративный «Рэмбо» Эл Данлэп меньше чем за два года работы получил восьмизначную сумму и как он оправдал свою зарплату, написав «я — суперзвезда в своем деле, так же, как Майкл Джордан в баскетболе и Брюс Спрингстин в рок-н-ролле. Мою зарплату стоит сравнивать с доходами суперзвезд в других областях, а не с тем, сколько получает средний CEO» 142. Но при всей агрессивной браваде Данлэп был лишь механизмом капитуляции Scott Paper, а не ее причиной. Если бы компания не оказалась в упадке, не прошла через первые четыре стадии и не потеряла бы контроль над своей финансовой свободой, Данлэп никогда не появился бы на сцене для того, чтобы сжечь деревню в попытке ее спасти.

Ни одной из компаний, которые мы изучили, не было на роду написано упасть до стадии 5. и каждая из кампаний на начальных этапах падения могла принять иные решения и остановить упадок. Но к тому времени. когда компания пройдет первые четыре стадии, ее руководители могут сильно устать , пасть духом и в итоге потерять надежду. А когда теряешь надежду, стоит готовиться к смерти.

Но одной лишь надежды недостаточно: чтобы продолжать борьбу, нужны ресурсы. Если вы теряете способность делать стратегический выбор и вынуждены ограничиваться лишь краткосрочными решениями по спасению компании, наносящими ей ущерб, то шансы на полное выздоровление стремительно тают. И именно это мы видим в случае мучительной и трагической смерти героя одной из самых великих историй успеха в Америке. Zenith Corporation.

Обретение Zenith величия относится к первой половине двадцатого столетия, когда эксцентричный вдохновитель Юджин Макдоналд вывел ее на господствующие позиции в сфере производства радио- и телеприемников. В июне 1945 года в Fortune вышла большая хвалебная статья, озаглавленная «Командор Макдоналд в Zenith», с фотографией Макдоналда на разворот, позирующего на фоне сувениров, привезенных им из кругосветного путешествия: морских часов, ружей, эскимосских вещей и даже чучела пингвина, который когда-то был его домашним любимцем. В статье Макдоналда изображали в самом благоприятном виде: вот он рыбачит в Карибском море, вот он за штурвалом мчащейся яхты во время европейской регаты, вот плавает на каяках с эскимосами, ищет сокровища пиратов в Тихом океане, откапывает древние окаменелости, готовится взлететь на планере, работает на своем золотом прииске в Мексике и громко читает National Geographic детям 143. Дальновидный и неутомимый Макдоналд вложил в бизнес всю свою гениальность, первым выпустив на рынок переносные радиоприемники и переключив Zenith на телевидение на заре отрасли.

В первую стадию «Высокомерие, порожденное успехом» Zenith вступила в конце эпохи Макдоналда. Компания стала лидером среди производителей черно-белых телевизоров, и каждый доллар, инвестированный в нее в 1950 году, к 1965 году увеличился бы в цене больше чем в сто раз, по кумулятивной доходности десятикратно обойдя средние рыночные показатели. Когда на рынке появились телевизоры из Японии, Zenith надменно проигнорировала японскую угрозу. С точки зрения Zenith, японцы (эти японцы , бог мой, с их дешевым товаром) наверняка не могли представлять собой серьезной опасности для «Великого американского бренда — воплощения Качества», попавшего в ловушку слогана «Zenith — вначале видишь качество, потом замечаешь марку» 144.

Через вторую стадию «Неконтролируемое стремление к большему» Zenith прошла в конце 1960-х — начале 1970-х годов. Достигнув своей цели обойти RCA и стать крупнейшим производителем цветных телевизоров. Zenith инвестировала в масштабное увеличение производственных мощностей, что удвоило соотношение ее заемного и собственного капитала до 100%. Также компания столкнулась с проблемами преемственности власти. Командор Макдоналд передал ее в руки семидесятилетнего CEO, президентом стал советник Zenith Джозеф Райт. В итоге он перешел на должность CEO, но после смерти выбранного им преемника столкнулся с ограниченным выбором. Zenith остановилась на выходце из Ford, который в конечном счете и стал главой компании 145.

Zenith перешла на третью стадию «Отрицание риска и опасности», возлагая вину на внешние обстоятельства (сетуя на торговую практику Японии, трудности американской экономики, неспокойный рынок труда, нефтяной шок и так далее), вместо того чтобы признать собственную недостаточную конкурентоспособность. Обремененная избыточными производственными мощностями, компания снизила цены в борьбе за долю рынка и влезла в дополнительные долги, эти шаги опустили ее рентабельность до значений, невиданных за последние тридцать лет 146.