Джим Коллинз - Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

В своей книге The Challenger Launch Decision («Решение о запуске “Челленджера"») социолог Диана Вон развенчивает миф о том, что руководители NASA игнорировали неопровержимые данные и отдали приказ о запуске, будучи абсолютно уверенными в том, что он небезопасен. На самом деле переговоры вечером накануне старта отражают неразбериху и постоянно меняющиеся точки зрения их участников. С одной стороны, один из руководителей агентства выпалил: «Бог мой, вы там, в Thiokol, хотите, чтобы я запускал корабль в следующем апреле?» Но в другой момент тем же вечерюм руководители NASA заговорили об отсрочке старта, а главный инженер, которого его подчиненные умоляли не совершать ошибку, заявил: «Я не соглашусь с запуском, если его не рекомендует производитель». Обсуждение шло почти три часа. Как вы думаете, потребовалась бы трехчасовая дискуссия, если бы данные были однозначными? Выдающийся аналитик Эдвард Тафти 8 8 Эдвард Рольф Тафти (р. 1942) — американский статистик, почетный профессор Йельского университета, авторитетный исследователь в области информационного дизайна. — Прим. ред. в своей книге Visual Explanations («Визуальные объяснения») убеждает, что, если бы инженеры построили простой график, они убедились бы в наличии четкой тенденции: во время каждого запуска при температуре ниже +19 °С имелись свидетельства повреждения уплотнительных колец. Но никто не отобразил данные в простой и убедительной визуальной форме, так что в ходе ночных дебатов тенденция повышения опасности при холодных температурах осталась незамеченной. Подводя итоги, руководитель рабочей группы по проблеме уплотнительных колец заметил: «У нас просто недостаточно убедительные данные для того, чтобы все приняли эту точку зрения».

Но в чем именно нужно было убедить каждого? В этом-то и была основная проблема. Каким-то обрнзом в ходе совещания проблема была развернута на 180 градусов. Вместо того чтобы ответить на вопрос «Можете ли вы доказать, что запуск безопасен ?» — именно так обычно формулируется вопрос о возможности старта корабля, — его перевернули с ног на голову: «Можете ли вы доказать, что запуск небезопасен?» Если бы они не сделали такой крайне важный шаг или имели бы абсолютно определенные данные, «Челленджер», скорее всего, на следующий день остался бы на стартовой площадке до полудня. В конце концов негативные последствия катастрофы настолько перекрывали негативные последствия ожидания в течение нескольких лишних часов, что было бы трудно аргументировать необходимость идти на такой риск. Если вы — один из руководителей NASA, беспокоящийся о своей карьере, зачем вам настаивать на запуске, когда вы видите, что велика вероятность того, что он закончится катастрофой? Ни один рациональный человек так не сделал бы. Но данные были очень неопределенными, а критерии принятия решения — изменены. Не имея возможности представить подтверждения своих обоснованных сомнений в небезопасности запуска, компания Morton Thiokol поменяла мнение и проголосовала за него, незадолго до полудня направив в NASA факс с подтверждением. На следующее утро в 11.38 при температуре воздуха +2 °С уплотнительное кольцо не выдержало, и через 73 секунды «Челленджер» превратился в огненный шар. Погибли все семь членов экипажа, а обломки корабля упали в океан с высоты в 15 км.

История «Челленджера» преподает нам важный урок. Когда имеешь дело с необратимыми решениями, которые в случае неудачи имеют серьезные негативные последствия — можно назвать их «решениями о запуске», — аргументы в пользу запуска должны быть основаны на преобладании эмпирических свидетельств того, что он безопасен. Пусть бремя доказательства лежит на стороне безопасности («если мы не можем доказать, что запуск безопасен , так, чтобы не осталось сомнений, мы его откладываем»), а не наоборот. И тогда трагедии «Челленджера» можно было бы избежать. Билл Гор, основатель компании W. L. Gore & Associates, сформулировал полезную концепцию для принятия решений и оценки риска, которую назвал «принцип ватерлинии». Представьте, что вы находитесь на корабле и любое ошибочное решение приведет к возникновению пробоины в его борту. Если вы получите пробоину выше ватерлинии, то заделаете ее, извлечете урок и поплывете дальше. Но если пробоина будет ниже ватерлинии, вода хлынет внутрь и потопит корабль 86. Если пробоина к тому же окажется достаточно большой, вы утонете очень быстро, в точности как некоторые финансовые компании во время катастроф в 2008 году.