Джим Коллинз - Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

• НЕОБОСНОВАННОЕ СТРЕМЛЕНИЕ К РОСТУ, ПОДМЕНА «ВЕЛИКОГО» «БОЛЬШИМ»: успех усиливает прессинг и вынуждает к дальнейшему росту, образуя замкнутый круг ожиданий; это увеличивает напряжение сотрудников и всех структур до точки разрыва; компания, не способная обеспечивать постоянное тактическое превосходство, оказывается на краю пропасти.

• ИРРАЦИОНАЛЬНЫЕ БЕСПОРЯДОЧНЫЕ МЕТАНИЯ: компания делает резкие движения, которые не проходят ни один из следующих тестов: 1. Способны ли они увлечь людей и отвечают ли ключевым ценностям компании? 2. Может ли компания стать лучшей в мире в этих видах деятельности или в этих областях? 3. Помогут ли эти виды деятельности развивать экономику или ресурсы компании?

• СНИЖАЮЩАЯСЯ ДОЛЯ ПРАВИЛЬНЫХ СОТРУДНИКОВ НА КЛЮЧЕВЫХ ПОЗИЦИЯХ: доля правильных сотрудников на ключевых позициях снижается из-за ухода таких сотрудников и/или из-за того, что компания переросла свои возможности находить достаточно людей для обеспечения роста при сохранении качества (то есть нарушила «закон Паккарда»).

• ЛЕГКИЕ ДЕНЬГИ ПОДРЫВАЮТ КОНТРОЛЬ ИЗДЕРЖЕК: компания реагирует на рост издержек повышением цен и выручки, вместо того чтобы повышать ответственность.

• БЮРОКРАТИЯ ПОДРЫВАЕТ ДИСЦИПЛИНУ: система бюрократических правил подрывает этику свободы и ответственности, которая характерна для корпоративной культуры, основанной на самодисциплине; сотрудники все больше думают в терминах «работы», а не «ответственности».

• ПРОБЛЕМЫ С ПРЕЕМСТВЕННОСТЬЮ ВЛАСТИ: компания испытывает трудности при передаче властных полномочий из-за плохого планирования этой процедуры, в результате неспособности вырастить лидера, из-за политических распрей, невезения или необдуманного выбора преемников.

• ЛИЧНЫЕ ИНТЕРЕСЫ ОКАЗЫВАЮТСЯ ПРЕВЫШЕ ИНТЕРЕСОВ КОМПАНИИ: руководители оттягивают все больше ресурсов на себя или на своих приближенных — больше денег, привилегий, славы, заслуг, — стремясь как можно больше повысить свою капитализацию в краткосрочной перспективе, вместо того чтобы в первую очередь инвестировать в создание великой компании на десятки лет вперед.

* Великие компании играют по-крупному , но избегают делать ставки, которые могут привести к пробоинам ниже ватерлинии.

Джим Коллинз

В 1985 году один из инженеров компании Motorola отдыхал на Багамах. Его жена попыталась связаться со своими клиентами по сотовому телефону (те лишь недавно появились на рынке), но безуспешно. Так возникла идея: почему бы не создать сеть спутников, которые могли бы гарантировать возможность сделать звонок из любой точки Земли? Возможно, вы читали о гибели на Эвересте новозеландского альпиниста Роба Холла в 1996 году и о том, как он, замерзая на высоте 8400 метров, прощался с женой, которая находилась в тысячах миль от него. Его прощальные слова — «Спокойной ночи, любимая. Пожалуйста, не беспокойся обо мне» — облетели весь мир. Если бы не было спутниковых телефонов, Холл не мог бы в последний раз поговорить с близким человеком. Motorola предугадала появление возможности связаться по телефону из любого уголка планеты, запустив смелый проект, который получил название Iridium 74.

CEO Motorola второго поколения Роберт Гэлвин старательно избегал резких необоснованных движений, предпочитая им серию тщательно спланированных и проверенных на практике эволюционных шагов, когда небольшое начинание превращается в новое крупное направление, заменяющее старое крупное направление, в непрерывном цикле обновления. Гэлвин считал Iridium небольшим экспериментом, который в случае удачи мог превратиться в очень перспективное дело. В конце 1990 года он финансировал «посевную» стадию проекта по изготовлению прототипа низкоорбитальной спутниковой группировки. В 1991 году проект Iridium был выделен в отдельную компанию, в которой основным акционером оставалась Motorola. К 1996 году она инвестировала в проект $537 млн и гарантировала кредиты в пользу Iridium на сумму $750 млн. общая сумма, таким образом, превысила всю прибыль Motorola за 1996 год/ 5

В своей превосходной аналитической работе Learning from Corporate Mistakes: The Rise and Fall of Iridium («Обучение на корпоративных ошибках: взлет и падение Iridium») Сидни Финкелыптейн и Шэйд Сэнфорд показали, что поворотной точкой проекта Iridium стал 1996 год. а не момент основания в 1980-х годах 76. На стадии создания технологии, продолжавшейся до 1996 года, проект можно было бы приостановить ценой сравнительно небольших убытков. Позднее он перешел в стадию запуска. Продолжение движения требовало больших инвестиций, чем те, которые к этому моменту были сделаны на стадии развития: в конце концов запуск шестидесяти шести спутников никак не назовешь дешевым экспериментом.