Игорь Рыбаков - Вырулим! Книга открытий предпринимателя

Игорь Рыбаков считает, что участникам полезно смотреть не только на него, но и на Мастеров. Их успехи не кажутся недостижимыми. Когда люди видят владельца многомиллиардной компании, могут решить: „Мне таким точно никогда не стать – слишком большой разрыв“. А если перед ними человек, живущий в похожих условиях, занимающийся примерно тем же делом, что и они, барьер в сознании преодолеть гораздо проще. Такие люди более понятны и близки, до них легче дотянуться ».

Систему обучения в Академии можно сравнить с системой, построенной в боевых искусствах. Мой отец был тренером, президентом небольшого клуба карате в городе Реж Свердловской области, откуда я родом, поэтому с этой системой я знаком с детства. Во главе находятся Грандмастера, называются они по-разному: сенсей, сихан, мэйдзин. Они «Учителя учителей», «Великие мастера». Есть обладатели черных поясов (сэмпаи), тренирующие свои группы. И есть ученики, которым только предстоит получить черный пояс – они пока еще не стали ни для кого наставниками, но стремятся к этому. Они – Премастера, которые хотят стать Мастерами.

Когда мы искали названия для уровней, то сознательно не использовали слово «подмастерье» как несовременное и понижающее статус. Поэтому мы говорим – Премастер. Да, наши Премастера чего-то уже достигли в определенных сферах, но пока не собрали последователей. Такие люди становятся Мастерами в тот момент, когда у них появляются свои ученики, свои Премастера.

Каждая грань гексагона – одна из сфер жизни: внутреннее состояние – энергия, физическое здоровье, финансовое здоровье, отношения в семье, отношения с партнерами и коллегами, репутация в обществе.

Кстати, эта книга тоже построена по принципу гексагона: каждой грани посвящена своя часть. Тот, кто смог качественно отладить в своей жизни связь граней гексагона, – Мастер. Грандмастер – человек, который сделал это феноменально. Разница в масштабе. Причем рост в одном из направлений зачастую ведет к прогрессу и во всех остальных. Если ты заработаешь миллиард долларов, вся твоя жизнь будет переформатирована. Хочешь ты того или нет, но, чтобы остаться в топе, необходимо будет выстраивать с жизнью отношения совершенно иного уровня.

По сути дела, гексагон – не просто сферы жизни сами по себе, а то, как ты выстраиваешь отношения с ними. Это отличает его от колеса баланса – популярного метода визуализации процесса жизни. Каждая из граней показывает именно уровень твоих взаимодействий с самим собой, семьей, коллегами… миром в целом. Мастер в этой модели – человек, который способен создать качественные отношения во всех шести направлениях одновременно. Делать это свободно, играя и ощущая себя наполненным и целостным.

Недавно я спросил знакомую, которая разбирается в системе самопознания «Дизайн человека» и других духовных практиках, кого бы она назвала Мастером. Ведь это слово очень часто встречается в духовных практиках и боевых искусствах. И она сказала: «Мастер – это человек, рядом с которым приходит понимание и все случается».

В таком случае Грандмастер – это тот, рядом с которым все получается в феноменальном ключе. Реально ли достичь такого уровня? Возможно ли управлять гексагоном так, чтобы не упускать из виду ни одну грань? Кажется, для этого нужны огромные трудозатраты. Но каждый значимый результат уже несет в себе энергию. Каждая грань гексагона в потенциале полна ресурсов. Любой путь завораживает сам по себе, но его успешное завершение дает еще и силу. Так, мне интересен сам процесс написания книги, но ее воплощение наполнит меня энергией. Успех здесь даст толчок к совершенствованию других направлений жизни. Так это работает.

Я вижу подобную закономерность не только в своей жизни, но и в достижениях людей из моего окружения. У меня был партнер по бизнесу. В свое время он и его товарищ пригласили меня стать частью их компании для того, чтобы привнести в нее свежий взгляд, новые ресурсы. Сам он на тот момент уперся в потолок. Весь фокус внимания был на развитии бизнеса. Но когда мы начали работать, он никак не мог перестроиться на новый лад. Я приносил ему варианты развития, говорил о возможных результатах, о необходимости менять систему, но он внутренне сопротивлялся изменениям и, как мне казалось, никак не мог меня услышать. Новые подходы, которые я предлагал, принимались с большим трудом. Я попал в сложную ситуацию: с одной стороны, я знал, что несу полезные знания и инструменты в компанию (за этим они меня и пригласили), но с другой – готовность системы к изменениям была низкой, а мои новые партнеры были зациклены на быстром росте компании.