Наталья Гаршина - Как руководить отделом

Если Вы являетесь топ-менеджером и Вам предстоит ввести в должность своего подчиненного – руководителя структурного подразделения, то эта книга может быть Вам полезна в определении последовательных алгоритмов введения в должность нового менеджера. Ведь результат его работы – это показатель Вашей эффективности. Целенаправленный, хорошо спланированный ввод подчиненного в должность поможет снизить Ваши управленческие риски. Кроме того, Вы сможете сэкономить время и получить дополнительный КПД (коэффициент полезного действия), одновременно и обучая своего подчиненного, и внедряя необходимые организационные преобразования.

Книга пошагово описывает кейс: ввод в должность руководителя структурного подразделения с помощью технологии co-management. Каждое действие изложено в виде теоретических предпосылок (почему мы так сделали) и краткого описания методологии (как мы это сделали). Книга содержит конкретные примеры сформулированных целей, описанных бизнес-процессов, а также схем, иллюстрирующих те или иные процедуры, в частности, предоставление обратной связи сотрудникам, алгоритмы контроля, типологию сотрудников и т. д.

Безусловно, невозможно дать рецепты по повышению эффективности управления на все случаи жизни. Данный кейс не ставит перед собой подобную цель. Предложенная автором методика предоставляет возможность переосмысления своего предыдущего управленческого и профессионального опыта и предлагает расширить возможности для повышения личной эффективности.

Если после прочтения книги у Вас возникнут вопросы, обращайтесь к нам, в группу компаний «РУСКОНСАЛТ» ( www.rusconsult.ru), пишите в наш онлайн журнал www.orglab.biz.

Мы всегда открыты для взаимного обмена опытом и идеями.

Наталья Гаршина, автор книги, консультант по управлению, эксперт-практик в сфере организационного развития и управления

Дано:Организация (здесь и далее – компания, организация) предлагает рынку комплекс интеллектуальных услуг (рекламных, маркетинговых и т. д.). Структурное подразделение (здесь и далее наименования «отдел» и «структурное подразделение» равнозначны) отвечает за создание рекламных и маркетинговых услуг. Назначен новый руководитель структурного подразделения (далее – руководитель-стажер). Предыдущий начальник отдела покинул компанию (в данном случае нам неважно по каким причинам), и его преемнику предстояло, по словам руководства этой организации, «наладить» работу структурного подразделения.

Проблемы, которые озвучило руководство компании: деятельность отдела неэффективна, сроки проектов не соблюдаются, в отделе постоянные конфликты, компания «теряет лицо» из-за того, что ключевое подразделение компании, отвечающее за создание креативного контента [2] Здесь и далее упоминается термин «креативный контент», используемый в повседневной разговорной речи сотрудниками компании. Для читателей расшифруем этот термин как «интеллектуальная услуга, создаваемая структурным подразделением, речь о котором идет в данном кейсе». ,не справляется со своими задачами.

Найти:Необходимо было перестроить работу структурного подразделения, повысить эффективность работы сотрудников, обеспечить стабильное качество производимых услуг в соответствии с требованиями клиентов организации.

Мы (а именно: я – как консультант и менеджер проекта по внедрению изменений – и руководитель данного структурного подразделения, она же руководитель-стажер) начали с определения общей картины, или, как говорят военные, с рекогносцировки. Только в нашем случае мы исследовали не позиции противника, а поле для проведения необходимых боевых (управленческих) маневров (действий).

Для того чтобы увидеть ситуацию целиком, чрезвычайно полезным является «вынесение» своих мыслей, идей, соображений на какой-либо носитель – лист бумаги, флип-чарт, доску. Так гораздо проще представить глобальную задачу во взаимосвязи с другими альтернативами, требующими последовательного урегулирования. Визуализация помогает мозгу человека найти оптимальный выход даже из незнакомых ситуаций. Это очень важно, когда поставлена глобальная задача, но не очень понятно, с какого места к ней подступиться, с чего начать, какие действия производить последовательно, а какие параллельно. Поэтому в данном кейсе мы использовали очень много визуальных способов (таблиц, схем, алгоритмов), позволяющих упрощать сложные управленческие ребусы и раскладывать информацию «по полочкам».