Алексей Платонов - 7 законов жизни

Всё поменялось в одночасье. Даже сейчас нет единого мнения, как назвать 1991—1993 годы: кризисными ли, годами управляемого хаоса ли? Время, когда можно всё, что не запрещено. Те, кто должен был запрещать, занимались явно какими-то другими делами. Поэтому царила уникальная форма экономики — уличная. И это был ящик Пандоры. После десятилетий всеобщей уравниловки шаблоны рвались один за другим. Студенты скидывались стипендиями, чтобы купить вожделенный сникерс и прикоснуться ко вкусу свободы. Это было дорого. Очень дорого. И мысли постепенно сами собой начинали смещаться в сторону «где это можно купить дешевле». Поток изменений превосходил воспринимающую воронку, и возникало только одно понимание — надо действовать, а с учёбой как-нибудь потом разберёмся.

Именно так формировалось сознание человека, сегодня утром задремавшего в очередной попытке восполнить недостаток экономического образования. Русскому характеру свойственно быстро забывать всё плохое и не свойственно анализировать и делать выводы. Но память о тех событиях, которые сформировали его как личность, постепенно восстанавливала во всех красках ошибки юности. Сейчас, с приходом европейской бизнес-культуры, взрослением предпринимательского поколения, а также с получением богатого кризисами опыта многие начали понимать, что существует возможность вычисления причин экономических процессов и прогнозирования. В 90-х такого навыка у большинства не было, как толком не было аналитики, бухгалтерии, а система учёта оставалась весьма символической. Но деньги зарабатывались настолько легко, что их не требовалось считать — а просто грести, особо не оглядываясь на то, как они тратятся и растаскиваются специально созданной для контроля над воровством службой безопасности фирмы. Всякий раз, наступая на грабли, молодой предприниматель поднимался, отряхивался и шёл дальше, опираясь на парадигму «ну вот, теперь-то всё стабильно». Это звучит сейчас смешно, но после 1993 и даже 1996 года можно было считать себя «тёртым калачом»… однако тогда Изюмов умудрился «встрять», и уже по-взрослому.

В 1997 году его компания располагала небольшим магазином «колониальных товаров», сопутствующей мелочи и вела оптовую торговлю. Основной оборот и доход давал опт, а также участие в конкурсах на поставку новогодних подарков для губернаторской ёлки и других крупных потребителей. Но к тому времени Изюмов мобилизовался как руководитель, а заброшенное высшее инженерное образование подстёгивало интерес к техническим новациям.

Пейджеры, наверное, были на пике популярности и имели все шансы стать новым народным средством связи. Они работали проще, чем современные мессенджеры, ведь клиент даже не набирал сообщение, за него это делали операторы контакт-центра. При этом связаться с вызываемым абонентом можно было в любой точке города. Такой вид связи давал уникальные для того времени мобильные возможности, поскольку более доступной по стоимости альтернативой являлись лишь проводные телефоны, «пристёгивавшие» деловых людей к рабочему месту. Пейджинговые компании были больше и круче какого-то там «Скай Линка» или «Московской сотовой», цены за услуги которых казались за гранью разумного.

Интерес к новому направлению бизнеса столкнулся с занятостью рынка, в городе давно и успешно действовало 4 пейджинговых оператора. Но очень уж мечталось стать пятым и лучшим, а при этом откусить от столь заманчивого пирога кусок послаще. Бизнес-план выглядел приблизительно так: «Если долго не будет окупаться, то основным направлением заработаем и убытки покроем». И вот уже есть договорённость с федеральным оператором о роуминге и оказании услуг на единой частоте, и даже согласована установка передатчика в самой высокой точке города — существенное конкурентное преимущество.

Занять деньги под 10% в месяц в 90-е было делом обычным, ведь даже в опте наценки не опускались ниже 30%, а на «экзотике» могли достигать 300—400%. Сложность кредитования в рублях состояла в том, что банки принимали в залог только недвижимость, которая у Изюмова отсутствовала, да и они всё измеряли в условных единицах, приравненных к доллару. Суммы порядка 500 000 долларов не сильно смущали, поскольку такой оборот давало участие в заказе на новогодние подарки крупной организации. Со стороны выглядело вполне логичным решение наращивать основной бизнес, подстраховывая новое дело. Именно поэтому запуск сети проходил в максимально закредитованном в долларах состоянии.