Эрик Берн - Год личной эффективности. Межличностный интеллект. Продуктивно взаимодействую с другими

• Задействуйте расстояние и пространство(если работники не сотрудничают, попробуйте посадить их за соседние столы).

• Упрощайте жизнь с помощью предметов(хотите набрать массу – купите тарелку побольше).

• Сделайте критически важные предметы неизбежными(гантели на видном месте повышают шанс, что вы возьметесь за упражнения).

Теперь, когда вы ознакомились с опытом «влиятельнейших» авторитетов, научились находить самые значимые схемы поведения людей и усвоили тактики успешного воздействия, пришло время применить полученные знания на деле. Вам больше не нужно плыть по течению и учиться принимать все так, как есть. Вы стали агентом влияния.

Management Teams. Why they succeed or fail

Meredith Belbin

Автор:

Мередит Белбин – британский филолог, психолог и консультант по вопросам управления, профессор старейшего в Англии университета менеджмента (Хенли в Оксфордшире). Участвовал в разработках тренингов по кадровым вопросам в Великобритании, Австрии, Швеции, США и Австралии. Особенно известен своими исследованиями по вопросам командного управления и определения командных ролей.

Читать, чтобы:

• убедиться, что даже со скудными ресурсами правильно подобранная команда менеджеров способна получить высокие результаты;

• перестать совершать распространенные ошибки при подборе персонала, выбирая «самых умных» людей;

• начать применять сбалансированные методы подбора и формировать команды, в которых есть все ключевые фигуры, необходимые для достижения успеха.

Успех работы любой компании в конечном счете определяется руководящей командой. Самую удачную идею можно загубить, богатые ресурсы растратить, если неэффективно ими распорядиться. И наоборот, даже со скудными ресурсами на конкурентном рынке команда менеджеров может добиться успеха, но только если это правильно подобранная команда.

Для оценки кандидата на должность недостаточно знать его квалификацию и послужной список. Тесты IQ и эмоциональные тесты для таких целей тоже имеют много ограничений. Распространенная ошибка при подборе персонала: брать самых умных, общительных или же соответствующих установившейся в компании культуре. В результате дисбаланс только усиливается, и похожие друг на друга менеджеры не дополняют, а подавляют друг друга.

Классический эксперимент Мередита Белбина, сочетавший личностные тесты, командную игру и тренинг топ-менеджера, позволил выявить и ключевые фигуры, необходимые в каждой команде, и важнейший принцип баланса. К каждому кандидату на должность следует присматриваться не только с объективной точки зрения – что он собой представляет, – но и с точки зрения командной формулы: кем он будет в команде и вакантно ли это место. Более того, и самого себя нужно оценивать не только в объективных параметрах интеллекта и типа личности, но и как командного игрока. Чем точнее менеджер подбирает себе роль, тем больше пользы он принесет. Для личности, как и для команды, главное – сбалансированность, об этом нужно помнить и вовремя проводить коррекцию.

Ознакомившись с саммари, вы сможете разобраться в причинах неудач многообещающих с виду команд и впредь применять более сбалансированные методы подбора кандидатов. Вы также внимательнее отнесетесь к собственным способностям и особенностям личности и поймете, с кем и на каких ролях вы удачнее всего могли бы играть.

Традиционный метод отбора менеджеров – по уму. Диплом престижного университета, подтвержденная способность решать определенного вида задачи – достаточное основание для приема на работу. Компании перехватывают друг у друга лучших выпускников бизнес-школ. Но способны ли «умники» работать в команде и учиться на собственных ошибках?

В эксперименте Белбина команда «Аполлон» показала наихудший результат из-за неспособности сыграться. Все блестящие идеи осуществить невозможно, а отказаться от собственной никто не хотел. Общее решение принять не удавалось.

Как правило, острому уму сопутствует способность к критическому суждению. «Аполлоны» хорошо видели изъяны в чужих предложениях и больше времени тратили на критику, чем на поиск конструктивного решения.

Выяснилось, что в реальной жизни эта проблема существует в тех областях, где превалирует экспертное знание. Например, много времени теряют в спорах и во взаимных обличениях медицинские консультанты и финансовые эксперты.