Дэрил Колдвелл - Гуру менеджмента

Конкурентную стратегию Портер представил в виде схемы, которую назвал «колесо конкурентной стратегии», где ось колеса – это цели компании, включающие общее определение ее конкурентных намерений, конкретных экономических и неэкономических задач, результатов, которых она планирует достичь, а спицы колеса – это средства (методы), с помощью которых компания стремится реализовать основные цели, ключевые направления деловой политики.

Колесо конкурентной стратегии Майкла Портера

По каждому пункту схемы кратко определяются ключевые моменты деловой политики, в зависимости от характера бизнеса формулировки могут быть более или менее специфичными. При анализе стратегических требований в различных отраслях следует учитывать действие таких конкурентных факторов, как:

1. появление новых конкурентов, которые приносят новые ресурсы, что требует от остальных участников рынка привлечения дополнительных средств, соответственно, снижается прибыль;

2. угроза заменителей, то есть существование на рынке конкурентоспособных аналогов продуктов или услуг, которые вынуждают ограничивать цены, что сокращает выручку и снижает прибыльность;

3. способность покупателей отстаивать собственные интересы, что повлечет за собой дополнительные издержки;

4. способность поставщиков отстаивать собственные интересы, что приводит к повышению себестоимости и росту цен;

5. соперничество между существующими компаниями, которое требует дополнительных инвестиций в маркетинг, исследования, разработки новых продуктов или изменения цен, что также снижает прибыльность.

Влияние каждой из этих сил изменяется от отрасли к отрасли, но все вместе они определяют прибыльность компании в долгосрочной перспективе.

В более поздней работе «Конкурентные преимущества наций» Портер эти же факторы сформулировал как условия, которые в разных странах хоть и различны, но общими остаются для всех:

• факторные условия, такие как квалификация рабочей силы и специфичность инфраструктуры;

• условия спроса на продукты и услуги, которые в разных странах отличаются;

• условия, которые диктуют смежные отрасли и поставщики;

• специфические условия соперничества, влияющие на стратегию и структуры компаний.

• Конкурентная стратегия: методы для анализа отраслей и конкурентов, 1980

• Конкурентные преимущества, 1985

• Конкуренция в глобальной промышленности, 1986

• Конкурентные преимущества наций, 1990

• Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость, 2005

Британский ученый, консультант по управлению, основоположник обучения через действие

В конце 20‑х Реванс изучал астрофизику в Кембридже, продолжил обучение в Мичигане, а по возвращении в Британию работал под началом Эрнеста Резерфорда и Джозефа Томсона, где в его подразделении одних лишь нобелевских лауреатов работало пять человек, они своим авторитетом никого не подавляли и в целом вели себя довольно скромно.

С 1945 по 1950 год Реванс трудился начальником управления общеобразовательной подготовки в Национальном совете по углю, где и начал разрабатывать концепцию обучения через действие, искренне веря, что по‑настоящему хорошо научиться чему‑то можно лишь на практических занятиях, под руководством профессиональных практиков и желательно в составе небольших команд.

С 1955-го по 1965-й Реванс преподавал в Манчестерском университете, а затем перебрался в Бельгию, где возглавил межуниверситетский проект, направленный на повышение статуса страны в глазах мирового сообщества. Его стараниями и тесным сотрудничеством с 5 университетами и 23 крупнейшими предприятиями страны Бельгия совершила решительный шаг вперед, обогнав по уровню роста промышленного производства Соединенные Штаты, Германию и Японию. Король Бельгии наградил Реванса высшей национальной наградой.

Считая, что добиться улучшения производительности можно лишь при разумном самосовершенствовании практикующих коллективов, он разработал теорию обучения действием как процесс, в котором участник изучает свои собственные действия и опыт в сочетании с другими малыми группами. Для менеджера любого крупного предприятия важно, чтобы работников и руководителей объединяли общие проблемы и реализация идей практического решения, – это и есть основа обучения действием, так как успех в бизнесе больше зависит от реального опыта, чем от получаемых академических теорий.