Сергей Потапов - Как управлять персоналом

Разделение организации на отделы является необходимым условием ее успешной работы. Но это также является и источников возникновения конфликтов. Каждый отдел, занимаясь своим делом, в то же время связан со многими другими. Некоторые подразделения (администрация, финансовый отдел, отдел кадров, маркетинг) связаны со всеми прочими, и сбой в работе каждого из них приводит к затруднениям в остальных. Это становится причиной многих конфликтных ситуаций.

Кроме того, сосредоточиваясь на решении сугубо специальных задач, отдел уделяет меньше внимания взаимодействию между подразделениями.

Каждая организация на рынке связана со множеством других – поставщиками сырья и комплектующих, покупателями продукциями, инвесторами и многими другими. Особенно важной представляется это связь для организаций, продукция которых является лишь одним элементом в какой-либо цепочке производства. При сбоях хотя бы в одном элементе этой цепочки, нарушается весь процесс, а значит, конфликты неизбежны.

Каждый человек выполняет в организации какую-то роль, а чаще всего даже несколько. Если он не вполне четко представляет, какие обязанности предполагает принятая им роль, то его поведение может стать источником конфликтов. С другой стороны, различные роли одного и того же человека могут конфликтовать друг с другом. Так, например, руководитель какого-либо проекта является для своих подчиненных контролирующим лицом и в то же время – коллегой. Если такая двойственная природа должности ими не осознается, то конфликт почти наверняка обеспечен.

Пристрастное отношение одного сотрудника организации к другому часто становится причиной конфликтов, независимо от того, положительное оно, или отрицательное. В первом случае оно провоцирует зависть других сотрудников, а во втором – обиду объекта пристрастия.

Кроме того, пристрастное отношение может быть воображаемым, этот конфликт разрешить еще сложнее.

Этот источник конфликта глубоко психологичен. Каждый человек склонен к созданию собственной территории и ее ревностному охранению. Это выражается в оформлении рабочего места различными аксессуарами, принесенными из дома, фотографиями, декоративными растениями. Если территория вдруг нарушается «чужаком», это становится причиной конфликта.

Изменения всегда вызывают в людях чувство сопротивления. Это совершенно естественно, данная проблема подробнее всего исследована американским социологом О. Тоффлером в его книге «Футурошок». Поэтому любые попытки менеджеров внести в структуру организации какие-либо изменения могут спровоцировать возникновение конфликтов.

Не существует единого способа справиться с конфликтом. Каждый администратор выбирает тот вариант, который считает более выгодным и удобным. Бертинаско выделил три основные стратегии разрешения конфликтов. В качестве критерия он выбрал те роли, которые играют (и занимают в итоге) менеджер и сотрудники. Это концепции:

• «победитель—побежденный»;

• «побежденный—побежденный»;

• «победитель—победитель».

Эта стратегия управления конфликтом, как видно из названия, предполагает, что одна из сторон обречена на поражение. Менеджер полагает, что любой конфликт угрожает его благополучию, а значит, стремится сделать все возможное, чтобы подавить его. Эта стратегия характерна для авторитарного стиля управления.

Отличительным признаком данной стратегии является то, что ни одна из сторон не достигает желаемого результата. Менеджер стремится «отделаться малой кровью» и предпочитает избегать активных мер и прямой конфронтации.

Стратегия «победитель—победитель» направлена на достижение максимально удовлетворяющих обе стороны результатов. Эта стратегия наиболее эффективна, так как позволяет разрешить конфликт и создает в организации благоприятный климат сотрудничества. Для того чтобы ее использование стало возможным, необходимо внедрить в управленческие структуры новые ценности:

• компромисс не обязательно малоэффективен;