Пол Инграссия - Падение титанов. Сага о ««Форде», «Крайслере», «Дженерал моторс» и упущенных возможностях

Для компании, которая еще сорок лет назад была золотым стандартом бухгалтерии, эти новости были просто невероятны; директора пребывали в шоке. Одно дело было потерять деньги и рыночную долю, а вот за плохой отчетностью и проверками КЦББ уже маячили призраки судебных исков, штрафов и даже возможной личной ответственности директоров.

На следующий день совет собрался на экстренную видеоконференцию, чтобы выяснить, как же все так вышло. Фриц Хендерсон сказал, что ответов на все вопросы у него пока нет, но вскоре они будут. Рик Вагонер почти ничего не сказал: на связь он вышел из Азии, где посещал местное подразделение Джи-эм. Плохие новости застали его врасплох, что главе компании было, конечно, не к лицу. Члены совета немедленно засомневались в его ценности как исполнительного директора.

Дальнейшие события разворачивались быстро. 26 марта совет провел экстренное заседание в Нью-Йорке для обсуждения предложения Вагонера о продаже 51 % Джи-эм-эй-си. Покупателем выступала некая малоизвестная нью-йоркская компания «Керберус», каким-то образом обошедшая на аукционе таких акул частного капитала, как «Кельберг, Крейвис и Робертс». Сам Вагонер имел сомнения насчет «Керберуса», однако крупнейший американский банк «Ситигруп» гарантировал надежность компании.

Такая сделка поможет убить сразу двух зайцев, сказал совету Вагонер. Продажа контрольного пакета акций «Керберусу» освободит Джи-эм-эй-си от статуса «бросовой» компании, связанного с «Дженерал моторс», который затрудняет ей получение кредитов. Более того, эта сделка пополнит оскудевшую кассу Джи-эм 13 миллиардами, которые можно будет использовать для восстановления компании.

Пара директоров спросили, а не продать ли просто ипотечный бизнес Джи-эм-эй-си, сохранив полный контроль над ее основным видом деятельности — автомобильными кредитами. Однако Вагонер ответил, что это даст «Дженерал моторс» всего 2–3 миллиарда. Для вывода компании из кризиса с каждым днем требовалось все больше средств, пояснил он. Пересмотренный по запросу Йорка стратегический план демонстрировал, что рыночная доля Джи-эм в последующие 5 лет должна была уменьшиться с 26 до 20 %. И эта цифра пугала.

При этих словах не сглотнул судорожно лишь Джордж Фишер, главный сторонник Вагонера и единственный директор, которого на собрании не было. Он сам себя освободил от участия в обсуждении дел Джи-эм-эй-си в связи с возможным конфликтом. Остальные же, воспользовавшись его отсутствием, устроили закрытое заседание на тему, ставшую уже злободневной: снимать ли с должности Вагонера. Начались разговоры о том, чтобы назначить на его место Фрица Хендерсона, а Йорка сделать исполнительным председателем совета. Тут Йорк покинул помещение. Директора решили, что им нужно посовещаться еще раз, в полном составе, и попросили Фишера назначить новое заседание на воскресенье 9 апреля и провести его в Нью-Йорке.

Фишер горячо верил, что Вагонер не виновен в текущих проблемах Джи-эм, поскольку руки исполнительного директора были связаны воинствующим профсоюзом, суровыми законами о дилерствах и прочими факторами. Разумеется, в этом была доля истины, однако история знала примеры того, как другие главы компаний (в том числе и Карлос Гон) отвергали сложившиеся понятия о возможном и невозможном.

Но не Вагонер. Джи-эм вообще достигла заоблачных высот в искусстве избегания трудных, коренных перемен, которые только и могли бы ее спасти — к примеру, противостояние профсоюзу и отказ от обилия моделей. А поскольку эти меры автоматически считались неприемлемыми, компания всегда обходилась полумерами или вовсе ничем. В какой-то момент разглагольствования Вагонера перешли в оправдания. Джи-эм походила на футболиста, который перебегает с одной боковой линии на другую, но так и не решается приблизиться к линии защиты противника.

Фишер был слепо предан своему совету, то есть руководству компании, а не акционерам, которых вроде бы руководство и должно было представлять. Такой подход вообще довольно широко распространен в верхушках корпораций (хоть в этом и редко признаются) — особенно если члены совета директоров привыкли к ВИП-статусу, да еще, как директора Джи-эм, получают в год по нескольку новых машин. Упрямство же, с которым Фишер демонстрировал свою «преданность», да еще на фоне упадка компании просто выходило за всякие рамки.

Созыв нового закрытого заседания он счел бунтом на корабле, потенциальным закулисным переворотом, вроде того, что низверг 13 лет назад Боба Стемпеля, — и решил остановить бунт, пока не поздно.