Пол Инграссия - Падение титанов. Сага о ««Форде», «Крайслере», «Дженерал моторс» и упущенных возможностях

Но автолюбителям, похоже, нравились бесплатные экскурсии по заводу, концерты кантри и барбекю с рабочими, собиравшими их машины. Это был блистательный и естественный пиар-ход, которого «Дженерал моторс» не хватало десятки лет. В 1991 году было продано менее 75 тысяч «сатурнов», однако к 1995-му продажи подскочили до 286 тысяч. В тот год «сатурн» попал на первую строчку авторитетного рейтинга потребительского удовлетворения «Джей Ди Пауэр», обычно отведенную для марок класса люкс, поскольку для большинства покупателей шик был дороже качества. Рабочие «Сатурна» получили тысячи долларов премии за производительность.

Несмотря на муки, в которых «Сатурн» был рожден, включая сомнительное наследие репутации Роджера Смита и нападки профсоюзных радикалов, новая марка выполняла свое обещание. «Сатурн» действительно демонстрировал остальной части «Дженерал моторс», что работать можно — и нужно — по-другому. В глазах общественности проблема заключалась только в том, насколько оперативно «Дженерал моторс» сможет внедрить у себя инновации «Сатурна». Однако от глаз общественности многое скрывалось. Вражда руководства компании и профсоюза на время затихла, но никуда не исчезла.

Начало 1990-х годов, возможно, было эрой процветания «Сатурна», но не всей «Дженерал моторс». Джек Смит, назначенный исполнительным директором после Боба Стемпеля, понял, что первоочередной задачей в новой должности для него будет сведение изрядно расшатанного баланса компании. Смит был достойным человеком и к славе не рвался. Свою карьеру в «Дженерал моторс» он начинал на том же заводе во Фрэмингеме, что и Дон Эфлин, с той лишь разницей, что он вел бухгалтерию, а не собирал автомобили. Смит был ни за «Сатурн», ни против него, просто на масштабные эксперименты у него не было ни времени, ни денег.

Представители Джи-эм на вопросы о реальных прибылях «Сатурна» всегда отвечали уклончиво. Ответ зависел от системы отчетности: как самостоятельная организация он был прибылен, однако при оценке затратности разработки его продукции в рамках Джи-эм, да еще с учетом стоимости организации самого «Сатурна», картина складывалась иная. И Смит решил, что у «Дженерал моторс» другие инвестиционные приоритеты.

Соответственно, пока «Хонда» и «Тойота» разрабатывали новые версии «сивика» и «короллы» с более мощными двигателями и другими усовершенствованиями, «Сатурну» это было не по карману. А когда руководство «Сатурна» запросило средства на разработку внедорожника, Смит ответил, что внедорожники можно купить и у «Шеви». С учетом убытков, которые несла тогда «Дженерал моторс», такая позиция была понятной, однако при таком дефиците ассортимента «Сатурн» превращался в главный экспонат музея непоследовательности «Дженерал моторс».

В то же время все отчетливей проявлялись издержки и ограничения нововведенной производственной демократии. На заводе «Сатурна» существовали сотни «групп материально-технического снабжения» для различной техники и запчастей, и при каждой полагался член СРА. Поставщики выбирались по «балльной системе», согласно которой компании присуждался дополнительный балл за сотрудничество с профсоюзом. Таким образом, «Сатурн» переплачивал за детали, в том числе за поршни, которые можно было бы закупать дешевле без посредничества профсоюза.

Во всех этих сделках Майк Беннет пытался играть роль добросовестного посредника. Однако, как всем местным профсоюзным лидерам, ему нужно было регулярно переизбираться, а следовательно, угождать электорату. И потому, когда, например, члены СРА настаивали на том, чтобы «Сатурн» сам собирал свои механические коробки передач и полимерные детали — с использованием профсоюзной рабочей силы, даже при том, что эти детали дешевле было бы закупать, — Беннет соглашался.

Кроме того, даже после утверждения поставщиков некоторым членам профсоюза не хотелось возвращаться к конвейеру. На американских заводах японских фирм таких дилемм не существовало. Японцы, конечно, всемерно старались привлекать почасовиков к принятию производственных решений, поощряли их рационализаторские предложения и стремились к консенсусу — однако при этом не объявляли демократии на производстве. Их менеджеры всегда сохраняли право управлять заводами, и точка.

«Сатурн», собственно говоря, мог бы преодолеть эти организационные трудности, если бы «Дженерал моторс» не забросила его, а подозрительность СРА не начала кристаллизовываться во враждебность. В начале 1990-х годов в Доме солидарности [53] Дом солидарности — международная штаб-квартира СРА в восточной части Детройта. появился новый сильный лидер. Это был Стивен Ф. Йокич, сын двух профсоюзных активистов, участвовавший в своем первом пикете в 1937 году в возрасте всего 22 месяцев.