Пол Инграссия - Падение титанов. Сага о ««Форде», «Крайслере», «Дженерал моторс» и упущенных возможностях

В период с 1984 по 1989 год «Дженерал моторс», «Форд» и «Крайслер» потратили на свои новые приобретения порядка 20 миллиардов долларов, большая часть которых была вложена в неавтомобильные предприятия. Все это, а также повышение дивидендов, дробление и выкуп акций стало возможно благодаря главному источнику финансов для всех корпоративных затрат — огромным потокам наличных. Все усилия по диверсификации должны были позволить Детройту обойти японцев, занятых своим скучным строительством американских заводов. Вопрос только в том, кто в итоге кого обошел?

Пока Детройт диверсифицировался, «хонда-аккорд» стала самым продаваемым автомобилем в США. В отличие от «Большой тройки» «Хонда» и остальные японские автопроизводители усиленно инвестировали в новые автомобильные технологии: двигатели прямого впрыскивания, верхние распредвалы, многоклапанные конструкции цилиндров и четырехскоростные автоматические коробки передач. Японцы использовали все эти инновации для улучшения технических характеристик своих машин при сохранении экономичности расхода бензина. Однако такие базовые инженерные вложения в заголовки газет не попадали. А «Большая тройка» к тому же и показывала впечатляющие финансовые результаты. По крайней мере, в краткосрочном периоде.

Однако, едва достигнув своего апогея, детройтская диверсификация обернулась против «Большой тройки», и первыми жертвами ее стали Джи-эм с ЭДС.

Даже приобретя ЭДС, «Дженерал моторс» оставалась ее крупнейшим клиентом. А поскольку ЭДС располагала отдельным классом акций («класс Э»), Джи-эм позволяла ей устанавливать собственные цены, чтобы не было и намека на обсчитывание владельцев акций «Э», что привело к элементарному задиранию цен.

Зная, что главный клиент никуда от них не денется, руководители ЭДС накручивали высокие цены по всем контрактам с Джи-эм, крупным и мелким. Любой менеджер Джи-эм, который осмелился бы попытаться сбить цену, рисковал своей карьерой. И, что еще хуже, Джи-эм недополучала оплаченные услуги. На новом высокотехнологичном сборочном заводе в Детройте робокары, которыми заменили устаревшие вилочные погрузчики, девять месяцев простаивали из-за того, что программное обеспечение ЭДС не работало.

Были и откровенно комичные случаи сбоев программ автоматизации. Роботы-краскопульверизаторы на том же заводе взбесились и красили друг друга вместо автомобилей. На другом заводе роботы с манипуляторами-присосками для установки лобовых стекол разбивали все, что устанавливали, поскольку слишком сильно давили на стекло. «Заводы будущего» Роджера Смита становились промышленными комнатами страха — причем весьма дорогими.

Усугубило ситуацию то, что Росс Перо постепенно разочаровывался в «Дженерал моторс» и Смите лично и уже открыто высмеивал последнего как бюрократического фигляра. «Роджер Смит работает над чем угодно, кроме дел Джи-эм», — сказал Перо в мае 1986-го в своей шестичасовой неофициальной беседе с журналистами Wall Street Journal. — «Он — главная проблема компании, настоящая раковая опухоль».

А через месяц он уже официально заявил Business Week: «Если в ЭДС увидят змею, ее убьют. В „Дженерал моторс“ же сначала нужно собрать комитет по змеям, потом пригласить консультанта по змеям — а потом с год посовещаться на эту тему». Перо надеялся, что его выпады заставят Смита продать ЭДС, однако пронять Смита оказалось не так-то просто. Вместо этого он предложил выкупить у ЭДС акции своей компании за 753 миллиона, взамен чего сам Перо должен был уйти с поста главы ЭДС и из совета ее директоров. По сути, Смит просто хотел избавиться от назойливого Перо — и 1 декабря 1986 года тот согласился взять деньги и уйти.

Выкуп акций у Перо стал поворотным моментом для «Дженерал моторс» и Смита лично. Каким бы непостоянным ни был далласский миллиардер, многие в Америке чувствовали, что его грубоватые нападки на Джи-эм и Смита небезосновательны. Уход Перо создал «Дженерал моторс» массу плохой рекламы, и доля компании на рынке мгновенно упала с 45 % до 41 %, рекордно низкого показателя за последние десятки лет.

В начале 1987-го, вскоре после выкупа акций, Джи-эм наняла нью-йоркского пиар-гуру Гершона Кекста для оценки ущерба общественному мнению. Когда команда Кекста закончила работу, он полетел в Детройт на деловой завтрак тет-а-тет со Смитом, чей румянец к тому времени превратился в пятнистую красную сыпь, которую врачи приписывали стрессу. Кекст перечислил несколько способов, чтобы скорректировать маркетинговое послание Джи-эм, а потом как мог мягко предложил единственный реальный способ исправить имидж компании. По прошествии достаточного времени, положим нескольких месяцев, сказал он, Смит должен объявить, что досрочно уходит с поста главы Джи-эм, чтобы дать дорогу новому поколению лидеров.