Ирина Карякина - Фабрика-кухня - свой бизнес или аутсорсинг

Заинтересованность руководства в ресторанном бизнесе росла. Появилось понимание того, что этот бизнес приносит реальный доход, что он интересен и достоин дальнейшего масштабирования. Становилось ясно: довольно много операций можно сконцентрировать в одном месте, и это экономически целесообразно. И наш цех разрастался. Разумеется, при таком стихийном развитии соблюсти все требования и сделать производство максимально эффективным было сложно.

Где-то после десятого ресторана перед нами встал вопрос о переезде. Уже не было никаких резервов для развития цеха, производство не справлялось. Тогда появился проект большого производства, на котором можно было бы создавать значительный ассортимент гастрономии.

В первую очередь нужно было решить вопрос с локацией производства. Где открываться? Нам нужно было рассчитать плечо логистики, спрогнозировать время доставки заготовок и теста во все рестораны.

В итоге серьезных расчетов и аналитики мы пришли к тому, что нужно выезжать за пределы Москвы. Взяли в аренду… бывший свинарник. Кому-то такое помещение может показаться курьезным. Но, посудите сами, такое здание по своему типу весьма неплохо приспособлено для переоборудования под производство готовых блюд и полуфабрикатов – здесь можно обеспечить грамотную поточность, высота потолков не вынуждает охлаждать большие объемы. Наше производство очень неплохо туда вписалось и хорошо работало, обеспечивая бесперебойную деятельность быстро развивающейся сети (прирост – более десяти ресторанов в год).

Несколько нестандартным, но вполне действенным способом подготовки к открытию собственного производства может быть и сотрудничество со сторонними пищевыми производствами – аутсорсинг. Это достаточно популярный и вполне эффективный способ централизации производства определенного вида полуфабрикатов или тех блюд и заготовок, приготовление которых нерационально на имеющихся в конкретной сети производственных площадях.

Самый распространенный пример аутсорсинга – сотрудничество кофеен с производителями кондитерских изделий, десертов, а иногда даже салатов и закусок. Ни для кого не секрет: процессы в крупнейших мировых сетях, таких как Starbucks и Costa Coffee, организованы таким образом, что на местах готовят только напитки, а весь остальной ассортимент поставляется армией тщательно отобранных аутсорсеров. Это позволяет сконцентрироваться на ключевом продукте и не размениваться на непрофильную деятельность.

Выводя часть производственных процессов на аутсорсинг, нужно помнить о том, что найти единого поставщика на весь ассортимент, скорее всего, не удастся. Разная кулинария требует разных технологических процессов, и крупные производства, как правило, идут по пути специализации. Так что если вам хочется вывести за штат и копченые колбаски, и сырники, то нужно быть готовым к тому, что, вероятнее всего, это будут разные партнеры. Универсального провайдера, который сможет по всем позициям соответствовать вашим стандартам и одновременно давать стабильно качественный продукт по каждой из них, найти сложно.

Есть мнение, что на одну услугу нужно брать нескольких аутсорсеров, чтобы избежать зависимости и подстраховаться. Но на ресторанном рынке этот алгоритм не срабатывает. Если одни и те же сырники у вас будут готовить разные производители, то вероятность подвижности стандартов увеличивается, а это недопустимо в сетевых заведениях. Разобраться, в чем причина снижения качества при сотрудничестве по одному продукту с несколькими (пусть даже всего с двумя) поставщиками, становится очень сложно. Так что, на мой взгляд, стоит ориентироваться на выбор одного партнера по конкретной категории (группе) блюд или полуфабрикатов: сырники и блинчики, мясные заготовки, хлебобулочные изделия, салаты и пр.

Сотрудничество с внешними поставщиками готовых блюд или полуфабрикатов требует определенной организационной зрелости и грамотного управления как внутренними процессами сети, так и закупками. Возможно, для перехода на аутсорсинг потребуются инвестиции: наем качественных сотрудников, обращение к экспертам за консультациями, переобучение персонала, может быть, частичное переоборудование имеющихся кухонь. Решение нужно тщательно просчитать. Поверьте, нет таких «хотелок», которые нельзя было бы оцифровать. Всегда помните о втором принципе Тодда: «О чем бы вам ни говорили – речь всегда идет о деньгах». Внимательный расчет с учетом всех плюсов и минусов этой схемы – 80 % успеха будущего сотрудничества с провайдером и способ минимизации поспешных решений. Остальные 20 %, как всегда, в качестве реализации.