Иван Рыбкин - Секреты мастерства страхового менеджера - как быстро набрать агентов и эффективно управлять группой

Далее надо показать агенту, сколько он может и будет зарабатывать в месяц, в год. Это последний этап рекрутинга. Подсчитайте с ним, сколько он должен продавать определенных продуктов, для того чтобы зарабатывать в месяц столько, сколько он планирует.

Третий раз мы оцениваем перспективность агента, когда он вышел на плановые показатели продаж и комиссию. И только тогда, когда агент закрепился в профессии, мы можем сказать, что рекрутинг закончился.

Поэтому рекрутинг иногда продолжается целый год. Кандидат, который пришел в страховую компанию, начинает нарабатывать свой портфель, но он может уйти не только через месяц, два, три, но и спустя полгода. Поэтому рекрутинг продолжается еще долго – до года. Пока человек не почувствует, что на будущий год с ним большинство клиентов останутся. Значит, у него будет пролонгация = конкретные деньги. Плюс еще новые клиенты. И значит, как минимум, вопросы с тем, насколько страхование может прокормить и снять материальные вопросы уже решены. А это уже серьезные основания для того, чтобы человек задержался в нашем бизнесе надолго.

«Век живи – век учись», «ученье – свет, а неученье – тьма». Можно продолжать бесконечно и смысл останется тем же. Учиться всегда можно и нужно, ведь только это позволяет развиваться нам дальше. Менеджер должен постоянно развиваться и учиться чему-то новому, т. е. идти на шаг впереди своих агентов.

Состоит ли менеджерская группа из опытных агентов, или только из новичков, или есть и те и другие, не важно, учиться полезно всем. Только хорошо бы понимать, что актуально для каждого. Конечно, новички не знают ни продуктов, ни техники продаж, и для них все актуально. Но и для опытных агентов найдется своя тема, например как создать личный портфель в миллион долларов.

Это общие рассуждения и они знакомы каждому. Отталкиваясь от них – мы пошли дальше. Для успешного внедрения системных технологий продаж, о которых мы говорили выше, внутри организации нам потребовалось сформировать класс последователей и проводников идеи работы в новых технологиях. Идея живет в умах и сердцах наших последователей. Получилось, что мы создали средний слой менеджмента в рисковых сетях. Его задачей является внедрение и контроль за оперативным исполнением новой технологии. Мало того, эти люди стали активно совершенствоваться наряду с продажами и управлением еще и таких областях как обучение и развитие сотрудников. Поэтому у себя в ЦПП [17]мы их называем «внутренние тренеры». Такие менеджеры учатся организовывать и проводить обучение для агентов своей группы, или как еще говорят – учатся учить.

«Внутренние тренеры» создаются из действующих менеджеров. Близким аналогом «внутреннего тренера» из недавнего нашего прошлого является «наставник». И там, и там – обучение проводится на рабочем месте, т. е. без отрыва от производства. Разница только в идеологии. У наставника это – «передача профопыта». Внутренний тренер, помимо профопыта, еще работает над мотивацией сотрудников к освоению новых продуктов и техник общения с клиентом Также он сам способен тренировать простые навыки продаж.

Менеджер-внутренний тренер не подменяет собой профессиональных бизнес-тренеров. Он выполняет роль своеобразного точильщика технологий. Идеально, если тренировки по технике продаж проводятся каждый день, по аналогии со спортсменами. Но в продажах очень редко можно найти людей, которые ежедневно самостоятельно активно тренируются (если не считать встреч с клиентами:)). Полноценных тренировок можно добиться только с помощью менеджеров-внутренних тренеров.

Как уже понятно, менеджер-внутренний тренер потому так и называется, что к основным задачам менеджера прибавляется еще задача обучения и развития. Про развитие сотрудников мы поговорим отдельно дальше. А сейчас определимся с тем, что умеет делать внутренний тренер при обучении сотрудников на рабочем месте.

Кратко схему воздействия «внутреннего тренера» можно представить так (см рис 5.):

Рис. 5. Схема взаимодействия менеджера – внутреннего тренера, агента и директора филиала.

Главная цель менеджера – внутреннего тренера.

Ключевой, главной целью менеджера как внутреннего тренера является совершенствование мастерства агента для повышения объема продаж и прибыльности личного портфеля. Это объемная цель – она звучит как вызов, как девиз. Поди ее выполни с налету. Для того чтобы сделать ее более простой и понятной, я предлагаю разбить ее на четыре задачи или как мы говорим четыре уровня обучения в менеджерской группе.