Иван Рыбкин - Секреты мастерства страхового менеджера - как быстро набрать агентов и эффективно управлять группой

Молчит В.Е. Но вижу, что запала ему идея. Ну тут я и говорю вдогонку:

– А вообще там где два, там и три…

Буквально замахал руками:

– Что ты? Я тогда совсем слягу.

– Да не сляжешь. Если не один будешь и пахать станешь с умом.

– Ну может и не слягу. Надо брать человека. А то вон крупный банк собирается мне всю свою медицину сбрасывать. И еще парк мой старый клиент хочет у меня страховать. А там почти 300 машин.

– Вот-вот и я про тоже.

Подобных разговоров у меня не один и не два. Может варьируются цифры, но суть та же.

Работа с помощниками требует от продавца перехода одновременно и в управленческое, и в предпринимательское мышление. Получается, что ему надо сразу научиться:

во-первых, соотносить доходы и расходы на создание помощников, точек продаж и мини-офисов (об этом подробнее – см главку 2.10 Работа на точке продаж);

во-вторых, уметь действовать как менеджер агентской группы, т. е. найти помощников и правильно ими управлять.

Это может вызвать определенные затруднения. Например, чаще всего я сталкиваюсь с тем, что наши супера совсем не умеют соотносить свои расходы и доходы. Особенно в случае найма новых сотрудников, которых они предполагают оплачивать из своей комиссии. Между тем, это соотношение легко подсчитать, если воспользоваться нормой затрат и доходов в страховании: на каждый инвестированный доллар мы должны получить, допустим, от 20 [14]долларов сбора страховой премии.

Поэтому когда, планируется найм помощника на 300–600 долларов в месяц, это означает, что портфель такого агента должен увеличится на 72 000–120 000 долларов в год. Применительно к агентской комиссии (15 %) это означает, что увеличение заработка суперагента без учета налогов должно составить 10800-18000 долларов в год. Вычитаем из полной комиссии заработок помощника в год – 3600–7200. Получаем остаток (без учетов налогов) в размере 7200-11800 в год. Это та добавка к комиссии супера, которая возникает за счет вашей разгрузки и возможности работать с ключевыми клиентами.

Причем обратим внимание на то, что добавленный объем в основном приносит сам суперагент. Помощник помогает обслуживать мелкие договора.

Много это или мало – каждый суперагент решает сам. Если размер дополнительного дохода почему-то не устраивает, то можно или увеличить под помощника норму доходов и тогда понимать, что нужно делать больше объемов. Или увеличить собственный объем портфеля, а потому уже начинать работать с помощником. В этом случае агент больше уверен, что он может гарантированно увеличивать портфель на сумму, которая окупает использование помощников. Поэтому работа с помощниками обычно начинается с портфелей объемом от 200 000 долларов. Но, если агент уже имеет 500 000 долларов и до сих пор работает без помощников, то это уже прямая потеря темпов его собственного развития.

Очень интересно, что помощники часто развиваются в полноценных агентов и тогда «суперу» ничего не остается, как создавать на их основе менеджерскую группу. Это позволяет ему продолжать получать деньги с обученных и подготовленных им специалистов.

Наконец-то мы подошли к тому, ради чего собственно и была задумана вся книга. Это сердцевина нашего развития. И мы в ней являемся, без преувеличения, экспертами. Нам есть что и с чем сравнивать. «РЕСО-Гарантия» на 2008 год обладает второй по масштабам сетью агентов-продавцов в России. Номинальное количество агентов уже давно перевалило за 25000 человек. Существует большое количество филиалов, в которых насчитывается от 50 до 2500 активных продавцов, еще столько же фоновых и т. д. и т. п.). К слову сказать, наши агентские подразделения обладают сетями неизмеримо большими, чем в иных страховых компаниях.

Одной из приоритетных задач Компании на протяжении последних как минимум 10 лет является значительное расширение агентской продающей структуры (до нескольких десятков тысяч реальных профессионалов-продавцов). Поэтому можно сказать, что в своем развитии «РЕСО» создает новую эпоху в страховании – эпоху предсказуемого управления большими управляемыми продающими агентскими структурами.

Расширение продающих дирекций, филиалов и агентств ведет к двум последствиям, которые приходится учитывать всем руководителям.

С одной стороны, увеличиваются объемы продаж всей продающей структуры.

С другой, как ни странно, снижается персональная эффективность действий всех продавцов.