Владимир Баронов - Информационные технологии и управление предприятием

– продолжительность и сроки;

– стоимость и другие показатели;

• решение возникающих проблем и задач.

Завершающая фаза или окончание проекта – достигаются конечные цели проекта, подводятся итоги, разрешаются конфликты и проводится закрытие проекта.

Основные работы, выполняемые на этом этапе:

• планирование процесса завершения;

• эксплутационные испытания окончательного продукта(ов) проекта;

• подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта;

• подготовка документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию;

• оценка результатов проекта и подведение итогов;

• подготовка итоговых документов;

• закрытие работ и проекта;

• разрешение конфликтных ситуаций;

• реализация оставшихся ресурсов;

• накопление фактических и опытных данных для последующих проектов;

• расформирование команды проекта.

Обращаем ваше внимание на то, что работы последних трех фаз проекта могут выполняться как последовательно, так и параллельно.

Очень важно представлять, как жизненный цикл проекта соотносится с жизненным циклом вашего предприятия и жизненным циклом продукта, на изменение которого он направлен. Сравнить упомянутые жизненные циклы вы сможете с помощью рис. 12.2.

Рис. 12.2. Типичный жизненный цикл проекта в контексте жизненного цикла организации и жизненного цикла продукта/оборудования (PMI, США)

Команда проекта – это временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта. Основная задача этой группы – обеспечение достижения целей проекта.

Отечественные специалисты выделяют пять этапов в жизненном цикле команды проекта.

Формирование

На этом этапе члены команды знакомятся друг с другом. Менеджер проекта занимается формированием благоприятных взаимоотношений и эффективного взаимодействия в команде, сплочением участников на основе главной цели проекта. Начинается выработка общих норм и согласование ценностей. Кроме этого, менеджер выстраивает эффективные отношения с окружением и внешними участниками проекта.

Этап срабатываемости участников

В процессе совместной работы над проектом проявляются различия в подходах и методах, используемых участниками, возникают трудности и конфликтные ситуации в работе команды.

Менеджер проекта уделяет особое внимание формированию конструктивных позиций у участников проекта при решении возникающих проблем и оптимальному распределению ролей в команде.

Этап нормального функционирования

К этому этапу у участников уже формируется чувство команды, все они, как правило, понимают, что от них требуется для достижения общей цели, и выполняют определенную часть работы. Этот этап является самым продолжительным и самым продуктивным для проекта.

Этап реорганизации

На этом этапе менеджер, как правило, производит изменения в количественном и качественном составе команды. Это связано с различными причинами, включая изменения в объемах и видах работ, необходимость замены некоторых работников из-за их непригодности, потребность в привлечении новых специалистов или временных экспертов.

Этап расформирования команды

По завершении проекта команда расформировывается. Два типичных сценария развития событий на этом этапе таковы.

В первом случае, когда команда достигает успеха в реализации проекта, все ее участники получают удовлетворение от совместной работы и готовы к дальнейшему сотрудничеству. При открытии нового проекта менеджер, как правило, приглашает в команду этих же людей.

Во втором случае, когда проект не успешен, команда расформировывается и в дальнейшем чаще всего в таком составе не собирается.

Опыт реализации различных проектов показывает, что оптимальный период работы проектной команды 1,5–2 года. Затем ее эффективность падает. Для решения данной проблемы специалисты рекомендуют периодически возвращать участников проекта в функциональные подразделения и привлекать новых сотрудников.

По количеству участников наиболее эффективными являются команды или группы, входящие в состав команд, численностью 6–8 человек.

По данным одного из опросов, проведенных Американской ассоциацией менеджеров, были выявлены весьма интересные тенденции, связанные с конфликтами в организациях:

• менеджеры высшего и среднего уровня тратят на разрешение конфликтов около 24 % рабочего времени;