Владислав Волгин - Автодилер. Торговля техникой - Практическое пособие

У нас в стране никак не привьется понимание того, что служащий высокой квалификации с многолетним стажем может зарабатывать больше его молодого начальника, как это практикуется в развитых странах. Например, мой пожилой опытный подчиненный на фирме в Дании, получал столько же, сколько и я, вновь назначенный начальник отдела запчастей. Другое дело, что стартовые суммы окладов для рядовых и руководящих должностей заметно отличаются, но ежегодные надбавки за стаж и опыт у служащих стимулируют их повышать квалификацию и держаться за свою работу.

Российских владельцев и руководителей автодилерских фирм кризис заставил:

– примириться с общемировой концепцией дилерского предприятия: автодилер торгует автомобилями вовсе не для того, чтобы осчастливить человечество и себя, а всего лишь для того, чтобы закрепить покупателей машин определенного бренда за своим сервисом; существует старая дилерская поговорка: “Продавая автомобили – сажаешь деревья, продавая сервис и запчасти – снимаешь урожай";

– примириться с тем, что автодилерство – вовсе не крупный и не особо прибыльный бизнес, он мало интересен инвесторам: автодилерские центры не могут быть собраны в гигантский холдинг в силу специфики; даже в США всего лишь 6 % дилерских центров из 20 тысяч сконцентрированы в руках 11 финансовых групп, а пример компании Inchcape – всего лишь исключение и вряд ли она выйдет из кризиса без серьезных потерь, тем более что приобретение ею авто дилеров непосредственно перед кризисом – явная стратегическая ошибка, показывающая, что и крупных инвесторов обслуживают вовсе не гении экономических прогнозов;

– примириться с тем, что автопроизводители отбирают у дилеров продажи корпоративным клиентам, отдавая их собственным фирмам-импортерам;

– примириться с тем, что автодилерский бизнес будет развиваться главным образом малым бизнесом в малых городах с численностью населения от 0,1 млн до 0,5 млн человек – там сосредоточены 70 % населения и 55 % доходов, там находится большая часть проданного автопарка, там требуется создание сервисных мощностей (большинство малых дилеров и сервисов за рубежом – семейные предприятия);

– примириться с тем, что сервисный центр не может быть слишком крупным – сервисы, имеющие более сотни постов, оказались трудноуправляемыми и малорентабельными, в то же время несколько небольших сервисов хорошо управляются одной фирмой и более прибыльны;

– помнить, что главная фигура на фирме – квалифицированный механик: его труд при современном обрудовании можно продать за 500-1000 долл. в день (при этом валовой доход составит 60–70 %) и этого механика нужно беречь, учить и стимулировать;

– помнить, что склад при сервисе может продать в день запчастей: в цех на сумму, примерно равную стоимости труда (при этом валовой доход составит 30–50 %), плюс вдвое-втрое больше в розницу, но запасами надо грамотно управлять – значит, специалистов тоже следует учить, беречь и стимулировать;

– помнить, что в среднем один сервисный заказ-наряд приносит 200–300 долл., значит рост выручки обеспечивается ростом пропускной способности сервиса и дополнительными не сервисными работами (допоборудование, прокат, такси и т. д.);

– помнить, что торговать подержанными автомобилями порой рентабельнее, чем новыми;

– помнить, что создать положительный имидж фирмы и удержать клиента на годы может только сервис, а не продавец, не директор, и не рекламщик – поэтому большая часть бонусов должна доставаться сервису, складу запчастей и IT-службе, а вовсе не торгующему персоналу, тогда и дефицита важнейших кадров не будет.

Автодилеры среднего и мелкого калибра в других странах строят экономическую политику так: все постоянные расходы фирмы и переменные расходы сервиса должны покрываться за счет доходов от сервиса, реализации запчастей и дополнительных услуг, т. е. фирма должна быть устойчивой без торговли автомобилями.

Доходы от автосервиса и других услуг, торговли запчастями и сопутствующими товарами / (Все постоянные расходы фирмы + Переменные расходы сервиса) = 100.. 120 %

Эта величина называется коэффициентом сервисного покрытия. Если удается торговать автомобилями, доходы от продаж должны превышать переменные расходы от торговли. Если продаж машин нет, фирма проживет и так.

Да, при падении продаж неизбежно приходится сокращать штат продавцов и других, связанных с торговлей сотрудников. Но некоторые наши дилеры с наступлением кризиса сократили зарплаты в сервисе, оставив продавцов в штате, хотя и без работы. Будут ли механики такое терпеть, покажут обзоры кадровых агентств о миграции рабочей силы.