Майк Карсон - The Manager. Как думают футбольные лидеры

Жерар Улье с энтузиазмом относится к технологиям и озвучивает еще одно интересное соображение относительно того, как их лучше использовать: «Уже почти пятнадцать лет прошло с того момента, как мы начали использовать анализ матчей в Клерфонтен [Французской национальной тренировочной академии]. Системы типа Prozone [8] Системы мониторинга и анализа, применяемые для оценки эффективности команды, рекрутинга, состояния игроков, команды и т. д. Оф. сайт: www.prozonesports.com очень мне помогли, когда я был в предыдущих клубах, потому что я мог оценить эффективность и технические достижения футболистов в игре. Но я никогда не использую технологии для того, чтобы продемонстрировать ошибки. Я никогда не показывал игроку: «Ты неправильно сделал, вот тут ты ошибся». Я никогда такого не показываю. Я предпочитаю усиливать позитивный аспект его игры. Я скажу: «Ты делал это раньше, и ничего не мешает тебе повторить это». Положительный образ очень важен, образы откладываются у игрока в голове. Так что, если хочешь что-то показать, пусть это будет что-то позитивное».

Начиная с набора игроков и ежедневной рутинной работы и заканчивая технологиями и личными проблемами, высокоэффективный тренерский штаб создает обстановку для возникновения высокоэффективной команды игроков.

Создание идеальной обстановки необходимо, но этого недостаточно. Высокоэффективный тренерский штаб идет дальше, он создает и нарабатывает у игроков необходимое поведение, чтобы достичь общих целей.

Люди более склонны повторять то, что видят, а не следовать тому, что им говорят. Если тренерский штаб хочет вдохновить своих людей на высокоэффективную работу, то приходится вести себя соответствующим образом и отвечать своим же стандартам. На своем «командном пункте» Эллардайс с Майком Фордом сформировали команду, которая служила образцом того, что им нужно было видеть в игроках.

На Эллардайса произвел особое впечатление взгляд Форда на спортивную психологию. Своей основной задачей Форд считал создание тренерского штаба: «Я сказал ему: «Нам не нужно, чтобы ты работал преимущественно с игроками, – мы хотим, чтобы ты работал с сотрудниками, и мы хотим достичь поставленных целей и той мечты, к которым стремимся». Мы запланировали это в то время, когда увеличивали количество сотрудников в каждом подразделении. Каждый должен был понимать, чего хочет добиться через пять лет и кем хочет быть, причем как отдельно, так и сообща».

Наряду с планированием тренерский штаб подавал пример постоянного обновления и обучения: «Важно было уделять время собственному развитию. Слишком часто в футболе люди, работающие на игроков, не имеют возможности постоянно улучшать методы работы, которую выполняют. Я всегда проверяю, достаточно ли у моего штаба времени на то, чтобы узнавать что-то новое о руководстве или о других важных вещах. И они возвращаются свежими и ожившими, не то что при режиме круглосуточной работы, который так легко затягивает. В футболе часто не хватает времени на саморазвитие, потому что двадцать четыре часа в сутки и семь дней в неделю надо заботиться о других».

Во многом «командный пункт» Эллардайса продолжает традиции знаменитой Бутрум «Ливерпуля», где успешные менеджеры «Энфилда», объединив домашний уют с почти мистическим мастерством, создали обстановку высочайшей эффективности, которая сохраняется вот уже четверть века.

Киган вспоминает, что Бутрум «не имела никакого отношения к игрокам. Только к Шенкли, Пэйсли и их команде. Кто-то сказал мне – и, думаю, это правда, – что у них там была книга, в которой они описывали каждую тренировку, каждую неделю перед каждой игрой, результаты каждой игры. Если они когда-либо проигрывали два раза подряд, то возвращались к схемам. Я никогда не видел эту книгу, хотя на сто процентов уверен, что она существовала. Она хранилась в строжайшем секрете».

Да, там царила загадочность. Однако суть легендарного стиля Бутрум и состояла в создании образца для подражания и во взаимодействии с людьми. Шенкли, Пейсли, Фэган и другие великие менеджеры великих клубов с тех пор руководили своими командами, основываясь на четких принципах. Окончательного списка нет, но есть семь принципов, о которых упоминают наиболее часто.