Майк Карсон - The Manager. Как думают футбольные лидеры

Опять же, очень важен способ, которым ты доносишь свое решение. Известная тактика переговоров, которой учат в Гарвардской школе бизнеса в Бостоне, заключается в принципе «Да-Нет-Да». Выходит что-то вроде этого: «Я должен сказать тебе «Нет». Почему? Потому что я говорю большее «Да» кому-то еще. Как только я это прояснил, сказать «Нет» становится намного проще. Теперь я могу с этим справиться и предложить альтернативное «Да». Такое с футбольными лидерами происходит еженедельно. Может быть такое: «На завтрашний матч я не включаю тебя в основной состав. Это связано с тем, что на этой неделе ты на тренировках работал хуже, чем можешь. Матч тяжелый, поэтому я выставляю лучшую команду. В нынешней форме этот другой игрок заработал место в составе. На следующей неделе я предлагаю тебе индивидуальные занятия с нашим тренером по обороне, чтобы ты мог поработать над тем, чтобы вернуться в команду».

В последние недели сезона 2011/12 года Роберто Манчини набрал неизменный состав, который привел «Манчестер Сити» к чемпионскому титулу. Он прекрасно знал, что не включает в команду превосходных игроков, но ему нужен был кураж, появившийся у его успешного изначального состава. В действительности его предложение остальным членам команды могло прозвучать так: «Я знаю, для вас это сейчас не очень просто или полезно. Но если мы это сделаем, мы все можем стать чемпионами. Вы сыграли свою роль не меньше, чем остальные. И потом у вас будет медаль чемпиона и все, что к ней прилагается».

Работа футбольного менеджера, как и большинства лидеров, заключается в оценке нужд задачи, команды и личности. Бывает, что на первый план выходят нужды команды или более сложные задачи (например, одержать победу над командой, которая опережает твою). Открытая работа с этим принципом позволяет многим футбольным менеджерам принимать тяжелые решения.

Профессиональный футбол на высочайшем уровне является в лучшем случае серьезным испытанием для менеджера. В худшем он может быть жесток. Наработка твердости, если у вас ее еще нет, становится первоочередной задачей.

После разочарования Брендана Роджерса в «Рединге» его переход в «Суонси» казался последним шансом: «Я пришел и теперь должен был показать свой характер. Моя карьера менеджера закончилась, только-только начавшись. Я не знал, какие у меня были шансы, но я знал правила. Я сделал выводы из своего опыта в «Рединге», и теперь знал, что иду к успеху. Моя философия прошла проверку в «Рединге», за все мои годы она не сработала впервые. Я ушел на шесть месяцев, чтобы поразмыслить, так что, когда я пришел в «Суонси», я снова верил в мою философию, причем как никогда прежде. Я стал сильнее, смотрел на мир реалистичнее. Я должен был беспристрастно принимать решения и достигать цели быстрее, чем когда-либо».

Роджерс осознал, что ему нужна была твердость в сочетании с его естественным стилем руководства: «Из-за своей заботливой натуры я всегда хотел дать людям возможность и шанс. Я это не утратил, но обуздал. Я просто слишком долго давал людям слишком много шансов. Поэтому я пришел с той же личной философией, но три пункта я выполнял иначе.

Во-первых, я стал более открытым в общении. Я начал говорить с игроками как с мужчинами, а не мальчишками и ожидал от них того же. Я стал с ними откровеннее – не ждал по полгода, чтобы сказать то, что я хочу сказать сейчас.

Во-вторых, я принял решение качественнее выполнять свою работу. Я учился, готовился, разбирался в деталях в планировании и подготовке, чтобы быть уверенным в готовности игроков.

И в-третьих, я стал намного амбициознее: все ради успеха клуба, игроков и собственного успеха – именно в этом порядке. Так что сейчас у нас есть и стиль, и твердость. Эту фразу использует команда, она справедлива и для них, и для меня».

Переход Роджерса к твердости выразился в том, как он работал с игроками лично, один на один. Он вкладывался в них – в самом деле он тратил даже больше времени на то, чтобы продумать свои слова и методы взаимодействия, связывая их со своим видением и личной подготовкой. Но его директивы стали понятнее, сильнее, и в них уже не было места неопределенности.

Лидеры часто относятся к ценностям как к основам, надежным якорям в вечно изменяющемся окружении. Это очень хорошо и понятно, но жизнь в соответствии с этими ценностями под давлением постоянной критики требует от футбольного менеджера особо твердой приверженности своим глубоким убеждениям. С тех пор как Арсен Венгер присоединился к «Арсеналу» в 1996 году, он наблюдал поистине глобальные перемены в самих основах футбола. Он размышляет над ними с позиции игрока, как хороший лидер, понимающий своих людей. В его словах кроется твердость: «Давайте честно признаем, что они перешли из нормального мира в мир избранных, сегодня все игроки находятся в исключительно привилегированном положении. Так что восприятие игроков сильно изменилось. Некоторые сейчас уверены в том, что раз они много зарабатывают, то в любом случае дают результаты. Но так просто не получится. Сколько бы ты ни зарабатывал, ты – парень, просыпающийся утром с больной шеей или коленкой, который чувствует себя либо хорошо, либо не очень. И ты в первую очередь человек, сколько бы ты при этом ни зарабатывал. В этом клубе и в нескольких других мы умудряемся сохранить традиционные ценности в основе всего, что мы делаем. Сюда относится уважение к людям, солидарность, стремление помочь в беде, поддержка семей игроков, выполнение данных обещаний. По сути старомодные, эти качества здесь все еще уважают. Возможно, именно поэтому у людей остаются такие теплые воспоминания о нашем клубе». Понимание и эти качества лежат в основе успешной личной работы с игроками.