Дафф Макдональд - The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

И все же Омае, наряду с Фредом Глюком, стал символизировать подлинную интеллектуализацию McKinsey и помог фирме дать ответ BCG Брюса Гендерсона и Майклу Портеру, который стал проводить консультации по поводу идей, выдвинутых им и его ближайшими соратниками. И свободу делать это им предоставил Рон Дэниел.

Три самых ярких и крупных звезды McKinsey – Том Питерс, Херб Хенцлер и Кен Омае – в свое время были на голову выше остальных. Все трое дали фирме нечто бесценное. Но после того как они ушли из фирмы, McKinsey вернулась к системе, которая тихо вознаграждала бригаду эффективно работавших, но не имевших собственных имен людей.

В середине 1980-х McKinsey была столь же крупной и сложной компанией, как и многие из ее клиентов. В 1972 году совокупные доходы фирмы составили 54 млн долл. К 1987 году доходы возросли до 500 млн долл. (за следующие четыре года доходы снова удвоились и в 1991 году достигли 1 млрд долл.). В 1984 году немецкий журнал Manager писал: «McKinsey повсюду!» Так действительно казалось. В 1970 году в фирме работало 537 профессионалов. В 1987 году это число увеличилось более чем вдвое и достигло 1300 человек. С 1976 по 1988 год фирма открыла 15 отделений по всему миру, в том числе в Бостоне, Мадриде, Лиссабоне и Штутгарте.

Партнеры McKinsey всегда работали хорошо. Теперь старшие директора получали до полумиллионов долларов в год. Такое происходит, когда темпы роста доходов намного превосходят темпы роста численности сотрудников. Фирма накопила столько денег, что в 1985 году учредила собственное инвестиционное управление, с того времени действующее как своего рода внутрисемейное управление и инвестиционный фонд. На одной из конференций партнеров фирмы в Бока-Ратон Марвин Бауэр спросил собравшихся: «Знаете, что происходит, когда зарабатываешь слишком много денег? Начинаешь нуждаться в людях, которые будут управлять этими деньгами вместо тебя». Хотя присутствовавшие кивнули в знак согласия со стариком, они все же хотели знать, какие бонусы получат по итогам года.

С McKinsey хотели поговорить все – отчасти потому, что огромные размеры фирмы определенно давали ей знания о наилучших методах работы конкурентов, где бы они ни действовали – в Нью-Йорке, Лондоне или Токио. Merrill Lynch и Citicorp подрядили фирму помочь разработать глобальные планы работы по всему миру. Японские финансовые учреждения Nippon Life Insurance и Sumitomo Bank наняли McKinsey, чтобы фирма помогла решить, в какие компании Уолл-стрит следует инвестировать. Фирма помогла и свела Nippon Life Insurance с Shearson Lehman, а Sumitomo Bank – с Goldman Sachs. [284] John Merwin. “We Don’t Learn from Our Clients, We learn from Each Other”, Forbes , October 19, 1987.

Неудивительно, что консультанты демонстрировали возрождение уверенности, которая временами превращалась в высокомерие. «На земле осталось лишь три великих учреждения – морская пехота США, католическая церковь и McKinsey», – заявил партнер фирмы журналу BusinessWeek в 1986 году. [285] Byrne. BusinessWeek , June 23, 1986. Управляющий лондонским филиалом McKinsey Питер Фой предположил: «На земле нет организации порядочнее McKinsey and Company». В одной из опубликованных в журнале Forbes статей некий партнер фирмы четко обобщает представление фирмы о себе самой: «Мы не учимся у клиентов. Стандарты клиентов недостаточно высоки. Мы учимся у других партнеров». [286] Merwin. “We Don’t Learn”

«Нет ничего более освежающего, чем выступление одного из наших консультантов, рассказывающего о предмете, который он глубоко продумал и который может уверенно и эффективно применить к ситуации конкретного клиента», – писал в 1982 году Фред Глюк в меморандуме, адресованном коллегам. Бывший руководитель отделения в Сан-Франциско Тед Холл славился безмерно высоким чувством собственного достоинства. «Я видел Теда Холла в одном помещении с двумя лауреатами Нобелевской премии, и Тед полагал, будто самый умный в этом зале – он», – вспоминал один из коллег Холла. Холл был известен и пассивно-агрессивным стилем служебных разговоров: он делал вид, что беседует с кем-то, на самом деле не интересовался ни темами, ни собеседниками. Он предлагал коллегам «подняться на несколько уровней абстракции, чтобы сравняться» с ним или «пересмотреть» их позиции. «К концу карьеры в McKinsey Холл немного подобрел, – говорил коллега. – Он стал признавать, что, кроме него, в помещении есть и другие люди».

Умный человек, несмотря на гипертрофированное самомнение. Ему приписывают заслугу оказания помощи Федеральной резервной системе в переходе к новому методу учета хранящихся на счетах денег на основе взвешенного подхода (за что его должны благодарить казино Лас-Вегаса). Холл и бывший партнер Джордж Фейгер помогли также запустить процесс консолидации американской банковской отрасли, побудив в 1986 году банк Wells Fargo к поглощению Croker Bank. «Контролер денежного обращения США попросил нас выяснить, что произойдет при дерегулировании процентных ставок, – вспоминал Фейгер. – Ответ был: консолидация. Итак, мы взялись за эту работу и объяснили последствия дерегулирования частным компаниям. Поглотить конкурента может любой, но мы показали Wells Fargo, как сделать деньги на поглощении». [287] Интервью, взятое автором у Джорджа Фейгера 9 января 2010 года.