Дафф Макдональд - The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

Первый настоящий японец, ставший руководителем токийского отделения McKinsey, Омае возглавил отделение в 1979 году, а в 1981 году токийское отделение впервые принесло прибыль. [281] Smith, Seaman, and Witzel. A History of The Firm , p. 263. Гораздо важнее то, что Омае помог фирме получить в Японии репутацию элитной организации. Получивший кличку «мистер Стратегия» Омае руководил выполнением заданий для первоклассных клиентов вроде Sumitomo Bank и способствовал изменению отношения японцев к консалтингу по вопросам менеджмента. Здесь мы сталкиваемся с еще одним примером ловкости Дэниела. В какой-то момент руководителями всех отделений фирмы были американцы. Назначив Омае руководителем токийского отделения, Дэниел сделал то же самое по всему миру: руководителем отделения фирмы во Франции стал Жерар Тюлле, руководителем лондонского отделения назначили Питера Фоя. Отделение в Германии возглавил Хенцлер, отделение в Испании – Пако Морено, в Дании – Кристиан Каспар, а в Италии – Роландо Полли (напомню: Тюлле был не французом, а бельгийцем, что вызывало ужас у французских партнеров фирмы).

В компании, переполненной людьми с чрезмерно высокой самооценкой, Омае удалось поставить себя намного выше прочих. В конце концов, он был готов написать манифест для мирового правительства. Один из консультантов фирмы, пересекавшийся с Омае, говорил: «Я не знаю Омае. Но любой человек подтвердит, что при встрече с ним сразу же понимаешь: ты разговариваешь с самым умным человеком из когда-либо живших на земле. И все потому, что он укажет на свой выдающийся ум. Поэтому над ним часто смеялись». К тому же внимание многих старших партнеров отвлекал телохранитель Омае. Этот малый день-деньской сидел, выложив на стол перед собой на всеобщее обозрение огромный пистолет.

При всем этом Омае, в отличие от других консультантов McKinsey, был на редкость щедрым и обаятельным человеком, при условии, что вы говорили с ним на правильную тему. «На шестом месяце моей работы в McKinsey я поехал в Уайт-Плейнс, штат Нью-Йорк, где жили моя жена и девятимесячная дочка, – вспоминал Парта Боус. – В десять вечера мне позвонили из Токио: “С вами хочет поговорить господин Омае”. Я сделал жене знак, чиркнув себя по горлу пальцем: мол, меня увольняют. На самом деле ничего подобного. До того я отправил Омае составленный нашим кливлендским отделением доклад о будущем японских автомобилестроителей, поставляющих продукцию в США, и Омае полчаса говорил со мной об этом докладе, допытываясь, как я расцениваю некоторые выводы. Я все время думал: “Понимает ли он, что разговаривает с человеком, который работает в фирме всего полгода?” Но Омае раскрывался перед вами этой стороной. Если у вас была хорошая идея, вы были для него желанным собеседником. А дураков он на дух не переносил». [282] Интервью, взятое автором у Парты Боуса 12 декабря 2011 года.

Многие директора McKinsey с удовольствием рассказывают о времени, проведенном ими в обществе Омае и членов его семьи в одном из многочисленных домов, которыми Омае владеет по всему миру. Кроме того, Омае умеет играть на кларнете на уровне концертирующих музыкантов, любит широко пожить и знает все о самых изысканных вещах в мире. В том числе о самом себе. в 2009 году он счел необходимым написать статью под названием «Внутри мозга Омае». [283] http://www.kohmae.com/books/index_e.html . В книге «Власть триады» он писал, что многонациональным корпорациям следует придерживаться «перспективы Анкориджа» (то есть сохранять равноудаленность от Нью-Йорка, Лондона и Токио). Мэр Анкориджа вручил ему ключ от города, который Омае столь энергично обозначил на карте.

Для McKinsey высокая репутация Омае была палкой о двух концах. Японские клиенты, очарованные Омае, обеспечивали фирму работой и доходами, но репутация Омае создавала напряжение в господствующем в фирме идеале «сначала фирма, а потом ее сотрудники». Омае стал персонифицировать деятельность фирмы в Токио в такой степени, что, когда он ушел из фирмы в 1994 году, в McKinsey обнаружили, что многие японские клиенты не желают взаимодействовать с любым консультантом фирмы. Японские клиенты хотели, чтобы ими занимался Омае: если не Омае, то они вообще отказывались иметь дело с McKinsey. Популярность Омае была настолько велика, что, согласно опросу, проведенному в 1990-х одной японской газетой, он пользовался максимальным доверием японского народа.

Омае отдавал предпочтение командному методу управления, который даже его сторонники называют «тираническим». И это действительно так. Под руководством Омае токийское отделение на самом деле создавало не такие уж большие прибыли. Уйдя из McKinsey, он пережил падение авторитета, знакомое многим бывшим сотрудникам фирмы, обнаруживающим, что разреженная атмосфера консалтинга не всегда хорошо служит в реальном мире. В 1995 году Омае выдвинул свою кандидатуру на пост мэра Токио, но проиграл выборы Юкио Аосиме, аниматору, иногда выступавшему в качестве комика (в том же году на выборах мэра города Осака победил другой комик, Исаму Йокояма).