Дафф Макдональд - The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

Деньги за выполненные заказы исчезали практически моментально, и McKinsey пришлось заняться собственными раздутыми штатами. «Почти в один момент имевшиеся в McKinsey огромные запасы внутренней самоуверенности и даже самодовольства стали превращаться в сомнения в мощи фирмы и в самокритику», – рассказывает исследование Гарвардской школы бизнеса. Созданная в 1971 году комиссия по целям и задачам фирмы пришла к выводу о том, что в погоне за темпами роста McKinsey пренебрегала качеством.

«Мы поняли, что наша группа партнеров не настолько сильна, насколько ей следовало быть; что мы избрали в партнеры тех, кого не следовало избирать; что фирма могла выполнять работу плохо; и что нам необязательно всегда везет, – говорил позднее Рон Дэниел, который впоследствии стал управляющим директором фирмы. – Пришло время смириться с тем, что головокружительный рост 1960-х годов для нас закончился». [188] McKinsey: A Scrapbook (New York: McKinsey & Company, 1997), p. 49. Что касается Бауэра, то неполный отход от дел не принес ему удовлетворения. Беды фирмы были его бедами, и 1967–1972 годы, когда фирма, которую он так старательно строил, билась за восстановление равновесия, называют «черным временем» для Бауэра.

Ли Уолтон, техасец среднего роста, питавший пристрастие к золотым запонкам, [189] Michael C. Jensen.”McKinsey & Co.: Big Brother to Big Business”, New York Times , May 30, 1971. пришел в фирму в 1955 году, послужив до этого в ВВС США и поработав в нефтяной промышленности. Уолтон работал в чикагском офисе McKinsey, в Венесуэле, где занимался выполнением проекта для компании Shell, а потом – в Лондоне, Амстердаме и снова в Чикаго. Один из любимцев Бауэра, особенно высоко ценившего вклад Уолтона в экспансию фирмы в Европе, он в качестве управляющего директора не был тенью шефа. На самом деле Уолтон сознательно предпочитал не советоваться с Бауэром по серьезным вопросам, что, как он признал впоследствии, возможно, толкнуло Бауэра на неправильный путь. Уолтон даже принял пару решений, шедших вразрез с идеалами «профессионализма», который отстаивал Бауэр. Например, Уолтон разрешил сверстнику Бауэра Джону Нойкому занимать место в советах директоров нескольких корпораций, оставаясь при этом сотрудником McKinsey. Для Бауэра такое сочетание обязанностей – вопиющий пример конфликта интересов.

Уолтон был первым представителем второго поколения руководителей McKinsey. В момент избрания ему исполнилось всего 42 года, и на него легло бремя расстройств и огорчений старых партнеров, передававших свое детище шайке неблагодарных юнцов. Хуже того, время, когда Уолтон занимал пост управляющего директора (1968–1973), принесло фирме тяжелые испытания. Но столь же тяжелым был и период директорства Эла Макдональда, преемника Уолтона. Девять лет с момента ухода Бауэра в 1967 году и до избрания Рона Дэниела в 1976-м в фирме определенно хотели бы предать забвению. McKinsey пришлось не только довольствоваться посредственными темпами роста, но и смириться с появлением новых ловких конкурентов.

Уолтон начал директорство с процедуры, с тех пор вошедшей в традицию. Он сформировал несколько новых комитетов вроде комитета группы административного управления, которой вменил в обязанность оценивать кандидатов на продвижение в директора, а также рассматривать вопросы гонораров старших сотрудников и директоров фирмы и комитета по оценке кандидатов в старшие сотрудники. Эти комитеты были, в сущности, правительством и аппаратом Уолтона.

Он также изобрел новые способы изучать положение в фирме, собрав комиссию по целям и задачам (склонность McKinsey считать себя пупом земли не знает границ). Через год эта комиссия сообщила: плановые темпы роста штата профессионалов в фирме должны составлять 7–8 % в год, а соотношение технических сотрудников и партнеров к 1975 году не должно превышать 5–6 к 1. Эти цели оказались разумными, и фирма придерживалась их следующие 20 лет.

Подобно юридическим фирмам, которые McKinsey копировала с самого начала, фирма в основе своей была консервативна. Но ее модель, предусматривающая, что белые мужчины-протестанты в темных костюмах консультируют других белых мужчин-протестантов в темных костюмах, не соответствовала требованиям времени. Фирма с запозданием отреагировала на движение за гражданские права и до 1968 года не брала на работу чернокожих консультантов. Первыми в McKinsey консультантами-афроамериканцами в 1968 году стали Боб Холланд и Джим Лоури. В 1974 году Холланд стал первым в истории McKinsey старшим сотрудником, но в 1981 году ушел из фирмы, чтобы стать генеральным директором компании Ben & Jerry. В конце 1990-х в McKinsey было всего пять старших сотрудников-афроамериканцев, а впервые афроамериканца избрали директором только в 2005 году.