Карли Фиорина - Трудный выбор - уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard

Конечно, я поблагодарила его и сказала, что очень заинтересована в подобных предложениях, но беседа носила довольно абстрактный характер. В тот день, когда Луи позвонил мне и сообщил, что я отобрана для прохождения обучения в Школе бизнеса Слоуна, мы с Фрэнком гостили у Кэрол Спурье и ее мужа Грега в Ки Уэсте, штат Флорида. Повесив трубку, я только и могла сказать: «Я не могу в это поверить! Я просто не могу в это поверить!» Было такое чувство, что это происходит не со мной, а с кем-то другим.

Обучение в Школе Слоуна, с одной стороны, стало большим испытанием для меня, а с другой – большим подарком судьбы. Испытанием оно было потому, что Фрэнк тоже занимался очень важной работой и не мог моментально бросить все и переехать в Бостон. Поэтому он остался дома с детьми и собаками, но навещал меня так часто, как только мог. Я тоже постоянно ездила туда-сюда. Для нас обоих это было очень тяжело, но зато мы впервые по-настоящему поняли, какая крепкая у нас семья. С другой стороны, трудно назвать мою учебу иначе, как подарком судьбы, если вспомнить о тех людях, с которыми я там познакомилась, и полученных там знаниях. К концу этого года я окончательно осознала, что топ-менеджером выпало стать именно мне, а не кому-то другому.

Массачусетсский технологический институт буквально кишит учеными из области космонавтики. Стоит сделать шаг, и тут же столкнешься с Нобелевским лауреатом, гением, который только собирается стать лауреатом, или на худой конец профессором, окруженным необыкновенно умными и продвинутыми студентами. Это создает совершенно особую атмосферу. МТИ – университет, где дисциплина и тяжелый труд обязательны. В Стэнфорде тоже много умных людей, но, когда я там училась, атмосфера была весьма расслабляющей. Я, равно как и многие другие, работала очень много, но это отнюдь не было обязательно. Учебный план в Слоуне очень насыщенный и жесткий по срокам, да, кроме того, предполагается, что в этом жестком мире каждый будет стремиться только к отличным оценкам. Вступать в такое научное сообщество было страшновато еще и потому, что я не переступала порога учебного заведения уже более десяти лет.

Обязательные дисциплины для магистерского уровня включали экономику, финансы, бухгалтерский учет, исследование операций и поведение организаций. Многие из них я изучала и раньше, но сейчас они воспринимались совершенно иначе, ведь я уже имела немалый трудовой опыт. Некоторые дисциплины особенно запомнились; например, я до сих пор помню, как изучала теорию игр по учебнику «Applied Economics» Джейка Джакоба. Экономическая теория исходит из того, что люди всегда ведут себя рационально, преследуя собственные интересы. С экономической точки зрения, рынок – это совокупность людей, ведущих себя рационально. Теория игр – это количественная дисциплина, в задачи которой входит прогнозирование и объяснение нерациональных решений. По сути, теория допускает, что люди могут вести себя нерационально просто потому, что так поступает кто-то рядом.

Страх и неуверенность влияют на поведение. Очень часто эмоции не в меньшей степени влияют на решения, чем факты. У больших групп, или менеджеров, или индивидов зачастую есть причины, склоняющие их к неверным действиям. Все это звучит банально для того, кто не раз наблюдал за действиями людей в реальном мире бизнеса. Очевидно, частота и последствия нерациональных решений, принимаемых в мире бизнеса, настолько велики, что занимают все время преподавания дисциплин, призванных объяснить их причины.

Помню курс Габи Битренс «Модели обоснования управленческих решений», благодаря которому я получила ясное и полное представление о требованиях к целостному системному мышлению. Если известен или понятен только один параметр комплексной проблемы, то решить ее невозможно. Лишь осознав принципы функционирования системы в целом – ее взаимосвязи, зависимости, ограничения и факторы действия, – можно добиться реального устойчивого прогресса. Многие системы и проблемы попросту слишком сложны, чтобы их можно было решать при помощи традиционных инструментов пересмотра организационной структуры или привлечения специалистов. Широко известно популярное выражение «У сложной проблемы не бывает простых решений». Курс Габи можно считать подтверждением этой истины.

В курсе организационной психологии, который вели профессора Эд Шейн и Джон Ван Манен, мы учились вести переговоры, разыгрывая ролевые игры. На этот раз ролевая игра не пугала меня, но наблюдение за поведением людей в процессе ролевой игры удручало. Перед игрой все вроде бы знали, что следует строить свое поведение на основе сценария обоюдного выигрыша: обе стороны должны чувствовать, что их наиболее актуальные запросы удовлетворяются. Но стоило начаться игре, как участники очень быстро переходили на модель поведения «я выиграл – ты проиграл», пусть даже они прекрасно знали, что это ничего не даст. Но если собственное эго и эмоции заставляли игроков встать на этот путь, то найти решение было очень трудно.