Карли Фиорина - Трудный выбор - уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard

Что касается нашей текущей деятельности, реализация принятой стратегии представляет собой наиболее серьезную проблему, требующую неусыпного внимания управленческой команды и совета директоров. Я уверена в том, что все мы едины во мнении о необходимости радикально повысить эффективность менеджмента и обеспечить последовательность проводимой политики. Мы расходимся во мнении относительно необходимых структурных преобразований. Возможно, это вызвано тем, что мы исходим из разных предпосылок и операционных принципов. В связи с этим хочу изложить свои взгляды.

Во-первых, я работаю исходя из предположения о том, что совет директоров должен постоянно рассматривать кандидатуры талантливых менеджеров, способных со временем стать исполнительным директором компании. В марте, мае, июле 2004 года совет определил это направление деятельности как приоритетное. Мы сошлись во мнении, что наша «скамейка запасных» для должности исполнительного директора слишком ограничена, если учесть масштабы и сложность компании. Мы проанализировали возможные кандидатуры из нескольких отраслей промышленности (вам роздан список кандидатов, с которыми проводились интервью). Думаю, что среди них можно отобрать одного или нескольких человек, которые внесут свежую струю в работу совета. Иными словами, возможно, новых членов совета директоров следует приглашать с прицелом на конкретные вновь созданные подразделения.

Во-вторых, в некоторых случаях структурные преобразования могут быть проведены на основе поглощений сторонних компаний. Например, если мы намереваемся поглотить какую-либо компанию, занимающуюся разработкой программного обеспечения, то стоит выделить это направление в отдельный вид деятельности, т. е. создать подразделение, подчиняющееся напрямую исполнительному директору. Руководитель этого подразделения тоже может рассматриваться, как преемник исполнительного директора.

В-третьих, возможно, у нас разные взгляды на принципы ведения текущей деятельности. Вряд ли можно считать HP компанией с централизованным управлением и децентрализованным производством. Скорее, ее отличает горизонтальная организационная структура, в которой по вертикали контролируются только финансовые показатели. HP – не единственный пример такого рода. Почти все крупные и организационно сложные компании тоже движутся в этом направлении. Горизонтальная организация бизнес-процессов позволяет нам одновременно сокращать затраты и создавать новые производственные мощности. Текущая модель операционной деятельности предполагает, что изменения в бизнес-процессах приводят к изменениям и в поведении людей. Иными словами, изменения в бизнес-процессах вынуждают изменять организационную структуру. Поэтому я убеждена, что такие процедуры, как SPAR и ASPIRE не только обеспечивают немедленный эффект, но и способны оказать влияние на темпы и направление пересмотра номенклатуры продуктов и наших инвестиционных решений.

В-четвертых, мы пришли к единодушному мнению о том, что создание подразделения IPSG – своевременное и правильное решение. Реорганизации всегда вносят некоторый хаос в нормальное функционирование бизнеса. Но если компания готова к ним, то выгоды должны перевесить риск и затраты. IPG и PSG были готовы к объединению. Лично я считаю, что, в отличие от них, CSG и TSG еще не готовы, хотя им на завершение подготовки требуется не так уж много времени – возможно, до конца налогового года. Мы пришли к выводу, что объединение этих подразделений имеет смысл в том случае, если во главе нового подразделения встанет настоящий лидер. Но по вопросу о том, сколько еще необходимо времени на подготовку объединения, а также относительно кандидатуры лидера возникли разногласия. Иногда мы по-разному оцениваем способности и подготовку различных топ-менеджеров.

В-пятых, поскольку повседневное управление компанией – тяжелая и сложная работа даже при самых благоприятных обстоятельствах, я считаю, что последовательность и стабильность должны быть поставлены во главу угла, по крайней мере, до тех пор, пока не настанет время перемен. Слухи о предстоящих переменах взвинчивают людей и вредят компании.

Все это я сказала не для того, чтобы положить конец дискуссии, а исключительно для прояснения моей позиции. Иногда расхождения во мнениях относительно решения проблемы являются последствием взгляда на нее с разных точек зрения или использования разных исходных предпосылок.