Карли Фиорина - Трудный выбор - уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard

Ларри Сонсини упомянул о встрече некоторых членов совета директоров и консультанта по корпоративному управлению, состоявшейся перед началом нашего совещания. Меня об этой встрече никто не предупреждал и никто на нее не приглашал, несмотря на то что я на тот момент являлась действующим исполнительным директором и председателем совета директоров. Вообще, возникло такое чувство, что меня в комнате для совещаний просто нет. Никто не осмеливался посмотреть мне в глаза. А потом Патти спросила: «Карли, ты хотела бы что-то сказать?»

Я была потрясена. Во всей видимости, никто не собирался что-то обсуждать, совету требовалось мое официальное заявление. Я сделала копии подготовленного накануне документа и раздала их присутствующим. Прежде всего, я высказала сожаление по поводу того, что вместо обсуждения совет решил заслушать мое заявление. Но если это поможет внести ясность, я готова его сделать. Затем я зачитала приведенный ниже документ, искренне надеясь, что по ходу меня прервут и мы все же перейдем к обсуждению.

Я служу компании и совету директоров. Я работаю ради того, чтобы создать великую компанию. Я верю в то, что совет директоров видит HP в роли технологического лидера XXI века, так же как она была лидером в 1950-х, 1960-х, 1970-х и 1980-х годах. Миссия лидерства нашла свое воплощение в решении совета директоров предпринять сложное и рискованное разделение компаний на HP и Agilent . Еще одним ее подтверждением стало решение провести сложное и рискованное поглощение Compaq . В течение всего этого времени отрасли высоких технологий отличались беспрецедентными темпами и масштабами перемен. Мы можем сказать то же самое и о нынешней ситуации в этих отраслях.

Учитывая трудность нашей миссии, неудивительно, что от членов совета директоров требовалось приложить все мыслимые усилия для ее реализации. Именно они должны ставить амбициозные задачи для сотен менеджеров компании, воплощать их планы в деятельности. Открытая и откровенная дискуссия за столом совета директоров абсолютно необходима. Каждый голос должен быть услышан, и любую идею следует принять во внимание. Я совершенно убеждена, что каждый член совета директоров заслуживает моей откровенности. Тем не менее, если я сержусь, или обороняюсь, или не в состоянии услышать то, что мне говорят, значит, я потерпела поражение. Но после оживленной дискуссии наступает время принимать решение. Если решение принято – его нужно выполнять.

Я работаю с вами потому, что глубоко верю в будущее этой компании, ее людей, ее возможности что-то изменить к лучшему в нашей отрасли и в мире. И верю в то, что нашу миссию лидерства можно реализовать. Я позитивно воспринимала решения совета о выплате мне премий и компенсаций, но все же работаю не из-за денег. Мне приходилось добровольно отказываться от крупных выплат и компенсаций в связи с реорганизацией, чтобы не было сомнений в моей личной незаинтересованности. Я согласилась досрочно прекратить действие своего контракта, чтобы акционеры могли свободно выбрать исполнительного директора, отвечающего требованиям текущего момента, а все члены совета директоров находились бы в одинаковом положении. Мы ставили перед собой амбициозные цели. Работая в HP , я неоднократно получала предложения заняться чем-нибудь другим – многие из этих предложений весьма интересны и привлекательны. Но долг связывает меня с HP , и я не уйду, если только это не будет вызвано интересами самой компании – или если совет директоров не решит, что так будет лучше.

Итак, о нашей стратегии. Действующий совет директоров разработал и неоднократно совершенствовал различные аспекты нашей стратегии: невзирая на непрерывную конкурентную борьбу с Dell и IBM , мы должны сохранить неповторимую индивидуальность; мы должны сохранить уникальную номенклатуру продуктов (принтеры, компьютеры, прикладные программы и техническое обслуживание); мы продолжим работать в сегментах корпоративных клиентов, массового потребителя и государственных учреждений. Если совет считает это необходимым, все эти решения можно пересмотреть. Лично я убеждена в том, что стратегия определена правильно, а основной задачей на данном этапе является ее эффективная реализация. И все же я считаю, что наиболее сложной проблемой нашей стратегии является решение о выходе на рынок программного обеспечения. Хотя в остальных сегментах бизнеса мы иногда демонстрируем нестабильные результаты, я уверена в том, что мы достигнем всех связанных с ними целей. В сфере разработки программного обеспечения нам следует рассмотреть несколько вариантов дальнейших действий. В частности, речь идет о приобретении какой-либо компании, хотя это будет связано с большими финансовыми трудностями, а в краткосрочной перспективе может быть и невозможно, а также об агрессивной и активной капитализации наших внутренних разработок.