Кармин Галло - Правила Джобса. Универсальные принципы успеха от основателя Apple

Большинство людей сдались бы после первых нескольких попыток, но Дайсон продолжал пыхтеть. Он наслаждался провалами, потому что это то, чем занимаются инженеры: чинят, тестируют, испытывают новые идеи. Они находят в этом удовольствие. Если вы не получаете от чего-либо удовольствия, тогда займитесь чем-нибудь другим, потому что шансы прорывного успеха против вас. «Я не против провала. Я всегда думал, что школьники должны получать оценки в зависимости от количества неудач, которые у них были. Ребенок, который пытается сделать странные вещи и переживает множество неудач в процессе достижения своих целей, вероятно, является более творческим», – сказал Дайсон [63].

Дайсон так гордится своими 5126 неудачами, что увековечил память о своих бедствиях в маленькой брошюре, которая поставляется в упаковке каждого пылесоса, продаваемого его компанией, и называется «История Дайсона». Хотя на создание продукта ушло пять лет, это было только началом. Дайсону пришлось столкнуться со множеством отказов от солидных мировых фирм, таких как Hoover, чьи недальновидные руководители видели только сиюминутную прибыль от продаж мешков для пылесосов. Руководители Hoover отказались от изобретения Дайсона, хоть и признали, что оно прекрасно работает. По словам Дайсона, гнев и разочарование как начальные факторы мотивации тоже нужны. Так как ни одна компания не собиралась приобретать его изобретение, Дайсон решил продавать его непосредственно потребителям, и не в Великобритании, а в Японии. Японцы пришли в восторг от дизайна и функциональности пылесосов Дайсона. Продажи пылесосов в Японии принесли Дайсону стартовый капитал, на который он и открыл производство у себя на родине. Творение Дайсона стало хитом на внутреннем рынке изобретателя и достигло ранга самого продаваемого пылесоса в Великобритании, опережая пылесосы производителей, когда-то забраковавших его идею. Компания Hoover позже сделала грубоватое признание: один из ее руководителей сказал, что компании следовало купить идею Дайсона и уничтожить ее, чтобы она никогда не увидела свет. Тогда господство Hoover на рынке сохранилось бы. Для многих руководителей инновации – новые идеи, улучшающие жизнь людей, – не являются и никогда не станут частью ДНК их компаний.

Журналист Forbes однажды спросил Дайсона, почему многие компании говорят о своем желании нанять новаторов, но заканчивают тем, что нанимают очередной «винтик для компании» – человека, выполняющего те же обязанности, которые у него были в других компаниях годами. Дайсон ответил следующее:

Проблема в том, что у вас есть отделы кадров и агенты по найму, к тому же вы должны заполнять формы, а затем стараться нанять людей, соответствующих тому, что написано в формах. Я все время борюсь с этим – с идеей, что на работу надо брать человека, у которого уже есть опыт в нужной области. Существует ужасное выражение «взяться за дело без промедления». Я терпеть не могу этот принцип при найме персонала. В некоторых случаях такие люди могут быть идеальными для вас, но в большинстве случаев у них будет неверный опыт, и вам придется их переучивать. Поэтому я предпочитаю нанимать людей, только что окончивших университет, или тех, кто выполнял какую-нибудь интересную работу в другой области. Очень тяжело заставить агентов по найму мыслить таким образом [64].

Высказывание Дайсона отражает то, как компания Apple предпочитает нанимать работников. Шэрон Эби работала в Apple с 1983 по 1996 год, и три из них – в качестве специалиста по подбору персонала. В личном интервью она сказала мне:

Мы не хотели нанимать человека, планирующего уйти на пенсию с золотыми часами. Нам были нужны предприниматели, явные победители (даже те, кто только что окончил колледж, но отличился в нем), энергичные сотрудники, которые определяли свою предыдущую роль на основе того, какой вклад они внесли в дело, а не того, какая у них была должность. Мы не нанимали людей из одной отрасли – у нас были сотрудники из разных сфер деятельности. Мы считали, что изобретательность приходит отовсюду. Главным качеством должно быть стремление к совершенству, поэтому мы искали тех, кто жаждет творить новое. Будучи специалистами по подбору персонала, мы не успокаивались. Я боролась с некоторыми менеджерами, которые хотели быстро закрыть вакансию, чтобы проект тронулся с места; если на поиск лучшего специалиста требовалось полгода, им приходилось ждать. Нашим девизом было: «Удиви меня» [65].