Грег Фаррелл - Крах Титанов - История о жадности и гордыне, о крушении Merrill Lynch и о том, как Bank of America едва избежал банкротства

После того как Льюис переехал во Флориду в 1985 году, один местный репортер попросил его охарактеризовать корпоративную культуру банка из Северной Каролины, который был конкурентом Barnett – крупнейшего банка во Флориде. Льюис ответил, что NCNB является особенным местом, где люди работают плечом к плечу и создают атмосферу победы вместе с друзьями. Это – культ, добавил он.

Слово «культ» имеет негативную окраску, если применяется в отношении религиозных объединений, но в мире бизнеса многие успешные организации, начиная с Apple и Starbucks и заканчивая Nike и Goldman Sachs, воспитывают в своих сотрудниках преданность идеалам компании. В них служащие демонстрируют такую преданность работе, которая превосходит обычные отношения работника с работодателем. И эта преданность, в свою очередь, становится конкурентным преимуществом на рынке.

Большую часть срока, пока Макколл занимал пост генерального директора, эта почти религиозная преданность идеалам NCNB распространялась естественным путем сверху вниз. После каждого поглощения Макколл давал знать сотрудникам поглощенной организации о том, что для них найдется место в поезде под названием NationsBank, но им надо захотеть сесть в него сейчас, потому что поезд отходит от станции. Таким образом банк из Шарлотта мог внушать собственные ценности значительному количеству работников каждого поглощенного банка.

Сделка с Bank of America отличалась от остальных. Размер организации вырос вдвое, до 180 000 человек, и фраза Макколла о людях, которым надо сесть в поезд до того, как он отъедет от станции, утратила свой смысл. Макколлу были нужны практически все сотрудники поглощенных компаний, чтобы банк продолжал работать. В конце концов, корпоративная культура банка превратилась в заложника его собственного стремления к экспансии.

Что касается тех служащих, которые пришли в компанию из Bank of America, то для некоторых из них источником вдохновения был А. П. Джианини, иммигрант из Италии, который основал этот банк за сто лет до слияния его с NationsBank. Большинство других бывших служащих Bank of America понятия не имели о своей корпоративной культуре. Они просто работали в банке и получали зарплату.

После каждого поглощения Макколл давал знать сотрудникам поглощенной организации о том, что для них найдется место в поезде под названием NationsBank

После того как Льюис стал генеральным директором, он назначил Стила Олфина, ставшего его близким другом, руководителем отдела персонала и дал ему немалую власть в банке. Со временем Олфин превратил свой отдел в империю, гораздо более мощную, чем любой отдел по управлению персоналом в любой из 500 других компаний в списке журнала Fortune . В большинстве компаний отделы персонала выполняли вспомогательную роль – помогали руководству в достижении экономических целей, подбирая нужных людей для нужной работы.

В отличие от фабрики или промышленного предприятия банковский бизнес – это работа с людьми

Власти у отдела персонала в Bank of America было куда больше. Олфин полагал, что его людям следует помогать банку в наращивании доходов и воспитании будущих лидеров. Для этого к каждому из высших руководителей банка, отвечавших за то, чтобы их подразделения приносили доход, был приставлен сотрудник отдела персонала, который, как тень, следовал за ним или за ней. Эта тень следовала за руководителем повсюду, сидела с ним на совещаниях, делая при этом записи, и докладывала Олфину о том, что данный руководитель сказал своим подчиненным. Этот неусыпный контроль за действиями руководителей и за каждым словом, произнесенным ими на работе, осуществлялся под предлогом помощи фирме со стороны Олфина в подготовке будущих руководителей компании, но он также сделал его самым влиятельным членом команды управленцев Льюиса, потому что ему было известно о слабых сторонах и ошибках каждого из высших руководителей банка. Льюис взаимодействовал только со своими непосредственными подчиненными и никогда не прогуливался по другим этажам здания Bank of America, не спускался на пару этажей ниже, чтобы узнать о том, что беспокоит работавших там людей. Вместо этого он полагался на поставляемую Олфином разведывательную информацию относительно перспективных управляющих, которые заслуживали повышения, и тех, что в их число не попадали.

Мнение команды Олфина часто учитывалось при решении деловых вопросов, они давали рекомендации относительно отказа от одного образа действия в пользу другого. В первые годы пребывания Льюиса на посту генерального директора многие банкиры, к которым были приставлены эти тени, противились такому положению и отказывались принимать советы от людей из отдела персонала. Но со временем эти банкиры на своем горьком опыте поняли, что не стоит перечить Стилу Олфину.