Алан Гринспен - Эпоха потрясений. Проблемы и перспективы мировой финансовой системы

Для меня принять это предложение было несложно. Помимо сотрудничества с Fortune я стабильно получал заказы на проведение исследований, и мне регулярно звонили новые клиенты. Никаких обязательств у меня не было — к тому времени мы с Джоан уже решили расстаться, и через несколько месяцев я переехал обратно на Манхэттен в квартиру на 35-й улице.

Компания Townsend-Greenspan фактически начала работу в сентябре 1953 года, а официально мы зарегистрировались в 1954 году. Наш офис находился на Бродвее, немного южнее здания Нью-Йоркской фондовой биржи. Мы занимали довольно скромное помещение с двумя кабинетами (для Билла и меня) и общей приемной, где располагались два ассистента-аналитика и секретарь.

Направления нашей с Биллом деятельности практически не пересекались. Таунсенд продолжал выпускать свой бюллетень и консультировать по вопросам инвестирования. А моими клиентами поначалу стали те. кто знал меня по Совету конференции. Первыми ко мне обратились представители фонда Wellington Fund, предшественника Vanguard Group. Вскоре я начал работать с Republic Steel, третьим по величине производителем стали в США. За два года к числу моих заказчиков прибавились еще десять производителей металлопродукции, включая U.S. Steel, Armco, iones & Laughlin, Allegheny-Ludlum, Inland и Kaiser. Лучшей рекламы для Townsend-Greenspan нельзя было и пожелать. Производство стали являлось символом американского могущества, и в рейтинге Fortune 500, который впервые был опубликован в 1955 году, названия этих компаний занимали верхние строчки. Постепенно наша клиентура расширялась, в числе наших заказчиков оказались Alcoa. Reliance Electric, Burlington Industries, Mellon National Bank, Mobil Oil, Tenneco и многие другие.

От докторской диссертации мне пришлось отказаться — на нее попросту не хватало времени. По несколько раз в месяц я прыгал в самолет и летел в Питтсбург, Чикаго или Кливленд на встречу с клиентами, а в остальное время строчил отчеты. Мне очень не хотелось бросать диссертацию, тема которой была интересной — структура расходов и сбережений населения США. Но сдача устных экзаменов и завершение исследований требовали не меньше полугода и были несовместимыми с бизнесом. Я убеждал себя, что ничего не теряю, поскольку не собираюсь отказываться от чтения специальной литературы и изучения экономики в процессе работы. Однако, когда я сталкивался с профессором Бернсом и слышал его неизменный вопрос «Когда вы вернетесь к науке?», меня мучили угрызения совести. Диссертацию я все же защитил, но намного позже, уже в 1970-е годы.

Успех компании Townsend-Greenspan во многом был обусловлен нашим умением облекать экономический анализ в форму, пригодную для использования руководителями компаний в процессе принятия решений. Скажем, наступает подъем экономики. Типичный директор промышленной компании — это бывший торговый представитель, инженер или руководитель более низкого звена. Информация о динамике ВВП для него бесполезна. Но если вы скажете директору предприятия по производству автокомплектующих, что через пол года General Motors будет ставить на Chevrolet другие агрегаты, то это уже сигнал к действию.

Сегодня логистические цепочки настолько интегрированы, что обмен сведениями между поставщиками и производителями происходит беспрепятственно — как раз на этом основан современный метод «точно вовремя». Но в те годы взаимодействие между участниками процесса снабжения напоминало скорее игру в покер. Скажем, вы менеджер по закупкам в компании. выпускающей бытовую технику, и вам нужна тонколистовая сталь для изготовления холодильников. Так вот, если вы раскроете торговому представителю сталелитейной компании размер своих запасов, это лишь ухудшит вашу позицию на переговорах.

В связи с отсутствием такого рода информации сталелитейные компании вынуждены были планировать производство почти вслепую. Более того, многие из наших клиентов — производителей стали владели ситуацией только в своем сегменте рынка. Но перспективы металлургической отрасли могли кардинально измениться в связи с ростом или сокращением спроса на пассажирские вагоны, строительные конструкции, бурильные трубы и даже консервные банки. По существу динамика этого спроса в краткосрочной перспективе отражала изменение объема запасов и потребления металлопродукции.

Надежность прогнозов напрямую зависит от полноты данных, на которые они опираются. Я учитывал исторические уровни производства легковых и грузовых автомобилей, динамику производства авиакомпонентов и многое другое. Сведения об ассортименте и отраслевой структуре поставок металлопродукции я ежемесячно получал из Американского института сталелитейной промышленности, а данные об экспорте и импорте — из Министерства торговли (в то время США были крупнейшим экспортером стали, а импорт почти отсутствовал). Объединяя данные о внутреннем производстве стали с объемами экспорта и импорта, я рассчитывал объемы поставок в конкретные отрасли промышленности. Следующей проблемой было определение объема фактического потребления металла в том или ином квартале и соответствующего изменения запасов. Здесь мне опять помогали данные периода Второй мировой войны и Корейской кампании: правительство рассекретило значительную часть статистики по металлургии из архивов Управления военного производства, которое занималось распределением промышленных ресурсов США. Каждая отрасль, потреблявшая сталь (автомобилестроение, машиностроение, строительство, нефтедобыча), имела собственный цикл движения запасов, четко отраженный а документах.