Коллектив авторов - Управление проектами. Фундаментальный курс

С позиции организационной структуры компании (проектная vs. функциональная) и степени «новизны» инновации (инновация, являющаяся новой для компании или рынка) Филипповым и Муи [Filippov, Mooi, 2009] предложен следующий график (рис. 21.2) для понимания назначения и сути управления ИНП (УИНП).

Рис. 21.2. Типы организационных структур и их влияние на ИНП

Вертикальная ось имеет два крайних «значения» (степени выражения признака): проектная организация и функциональная. Горизонтальная показывает «интенсивность» инноваций. Правая сторона графика отображает инновации, новые для рынка, левая – новые для компании. Оси образуют квадранты.

В верхнем левом находятся проекты «низкой инновационной напряженности». Квадрант включает временные или периодические попытки реализации проектов, имеющие цель – развитие продуктов или услуг, напрямую не связанных с инновациями (например, такие стандартно проектно-ориентированные отрасли, как строительство, киностудии, консалтинг и т. д.). Очевидно, что каждый из проектов уникален сам по себе, однако направлен на создание/оказание стандартизированных продуктов/услуг. В дальнейшем продукт или услуга необязательно должны быть выведены на рынок, так как первичная их цель – использование внутри компании.

Нижний левый квадрант предполагает организацию бизнеса традиционным – функциональным способом, с низким уровнем использования инновационного потенциала. Если же и происходят незначительные улучшения, то, как правило, они являются новыми только для компании, а не для рынка.

В нижнем правом углу инновации представлены как продолжающийся процесс, включающий развитие новых продуктов и услуг в специально созданных департаментах организации или внешних институтах. Такой сценарий отражает «рутинизацию» исследований в общем и процессов развития продуктов в особенности. Исследования и процесс разработки продуктов стандартизированы и реализуются структурными подразделениями компании или в рамках специально создаваемых программ.

Верхний правый квадрант отражает использование новых продуктов или услуг с помощью проектной методологии. Результат проекта предполагает новизну для рынка и, значит, должен быть коммерциализирован.

Однако, несмотря на четкие границы между квадрантами, следует учитывать, что для конкретной компании они не всегда являются таковыми. Например, в мультинациональных компаниях инновационные продукты могут создаваться в рамках уже существующих функциональных департаментов исследований и разработок, но реализуются с использованием проектной методологии (т. е. формируется подобие матричной структуры).

Таким образом, схема служит в первую очередь для определения места УИНП, нежели для жесткой классификации и увязки типов инноваций и организационной структуры.

Очевидно, что не всегда возникает необходимость в проектной организации инновационной деятельности: многие идеи генерируются, а затем и реализуются в компании на основании регулярной деятельности, а не в рамках проектных команд.

Филиппов и Муи разграничили некоторые характеристики функциональной и проектной организации инновационной деятельности (табл. 21.3) и определили условия, при которых внедрение проектного управления инновациями более благоприятно [Filippov, Mooi, 2009].

Ключевые различия функциональной и проектной организации управления инновациями состоят в:

•широте и «определенности» цели. Достижение «узкой» цели проекта означает решение конкретной проблемы и завершение проекта. В функциональной же организации инновации являются постоянным непрекращающимся процессом;

•количестве стейкхолдеров. При реализации проекта, интересы стейкхолдеров должны быть соблюдены в рамках управления их ожиданиями. Число стейкхолдеров в функциональной организации ограничено рамками прямой организационной иерархии;

•взаимозависимости инновационных проектов и функциональных подразделений, реализующих инновационный процесс. Реализация инновационных проектов может проходить в рамках функциональных подразделений.