Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Успех Honda в создании малогабаритных мотоциклов был феноменален. Продажи Honda в США возросли с $500 тыс. в 1960 г. до $7 млн в 1965 г. В 1966 г. японские производители уже доминировали на американском рынке мотоциклов [Honda принадлежало 63% рынка.]... (Purkuyastha, 1981 : 5,10-12).

Цитата из отчета БКГ:

Анализ производства мотоциклов в Японии, и прежде всего опыт компании Honda как лидера рынка, позволяет сделать следующие выводы. Философия японских фирм заключается в том, что высокие объемы выпуска одной модели обеспечивают потенциал высокой производительности как результат использования дорогостоящих, высокоавтоматизированных технологий. Следовательно, их рыночные стратегии нацелены на достижение высоких объемов выпуска продукции - этим и объясняется внимание японцев к росту и завоеванию своей рыночной ниши.

Следуя описанной нами философии, японцы занимают устойчивую ведущую позицию с точки зрения технологии и производственных методов... Основные факторы, которые, как нам представляется, объясняют превосходство японской компании в обеих этих сферах... [- это] специализированные системы производства, достижение баланса требований рынка и производства, эффективность затрат и надежность поставщиков (BCG, pp. 59, 40).

В доказательство того, что стратегия Honda основывалась на низких производственных издержках и крупномасштабном производстве, другие источники ссылались на строительство ею в 1959 г. завода, рассчитанного на выпуск 30 тыс. мотоциклов в месяц, что значительно превышало потребности рынка (объем продаж наиболее популярных моделей Honda в США составлял 2-3 тыс. мотоциклов в месяц) (Sakiya, 1982: 119).

Таким образом, Honda описывается как фирма, целенаправленно выпускающая дешевую продукцию и использующая доминирующее положение на японском рынке для того, чтобы ворваться на рынок США, расширить его путем редифиниции потребительских сегментов ("лучшие люди") и использовать свои сравнительные преимущества, подкрепляя их агрессивным ценообразованием и агрессивной рекламой. В своем комментарии к используемым в учебных курсах Университета UCLA примерам Р. Румельт заявляет: "Фундаментальный вклад БКГ состоит не в концепции кривой опыта как таковой, но в постоянно присутствующем предположении о том, что различия в издержках (или производительности) являются фундаментальным компонентом стратегии" (Rumelt, 1980:2).

10 сентября 1982 г. шесть менеджеров компании Honda, осуществивших в 1959 г. "десантирование" на американский рынок, собрались в одном из кабинетов токийской штаб-квартиры. По моей просьбе они должны были в мельчайших подробностях описать последовательность событий, которые привели к тому, что Honda заняла ведущие позиции на американском рынке. Всем собравшимся было уже за 60; трое к тому времени пребывали в отставке. В развернувшейся передо мной истории (ниже она приведена в значительно сокращенном виде) ярко высвечиваются основные просчеты, проявленная прозорливость и организационное обучение контрапункты к описанному ранее варианту "стратегии"...

Любая оценка успехов Honda должна производиться с учетом необычного характера ее основателя Соихиро Хонды и его партнера Такео Фуджисавы. С. Хонда был гениальным изобретателем, сильной личностью с живым темпераментом, подверженным приступам "донжуанства" (по его собственному выражению) (Sakiya, 1979)...

Послевоенная Япония отчаянно нуждалась в транспортных средствах, и многие небольшие фирмы неплохо зарабатывали на установке на велосипеды "подвесных" двигателей, предлагая потребителям импровизированные "мопеды". Одну из таких фирм возглавлял С. Хонда, но настоящий успех пришел к ней только после того, когда 1949 г. в команду пришел Т. Фуджисава, который взял на себя руководство финансами и маркетингом. В 1950 г. в компании был изготовлен первый "настоящий" мотоцикл, и она встала в "тесные" ряды еще 148 производителей. Основным отличительным преимуществом новой модели мотоцикла была прочная конструкция, а посему большой коммерческий успех обошел фирму стороной (Sakiya, 1979; 1982).

В руководителе компании С. Хонде сочетались талант инженера и беспредельная уверенность в себе, а вот коммерческая сторона дела его не интересовала. Он воспринимал фирму только как средство выражения своих технических способностей. По словам Т. Фуджисавы, успешные продажи позволили бы обеспечить ресурсную базу для осуществления "грандиозной мечты" г-на Хонды, но "его поискам все новых и новых технологий не было конца" (Sakiya, 1982).