Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Нередко менеджеры высшего звена воспринимают проблемы (следовательно, и их решения) как лежащие в рамках одной функции или структуры организации. Обвинение отдельных функций, территорий или групп часто совершенно бессмысленно, так как кризис отражает неудачи системы в целом. Например, принято считать, что за выпуск продукции низкого качества и высокие издержки несет ответственность производственный отдел. Подобное тыканье пальцем весьма наивно. Возможно, производство не получило своевременно информацию из отдела сервиса, возможно, имели место недоработки в распределении (порча продукции при транспортировке), быть может, отдел закупок не уделял должного внимания качеству комплектующих, а отдел маркетинга настаивал на дорогом и сложном для производства дизайне. Высокое качество при низких затратах возможно только тогда, когда все функции тесно взаимодействуют друг с другом...

Осознание серьезности проблем и их распространения на все структуры организации - первый шаг, ведущий к принятию адекватных мер по их устранению. Но до начала осуществления перемен предстоит сделать трудный выбор из различных вариантов действий. В то время как сотрудники проверяют свою интуицию на не всегда достоверной информации, основная роль руководителя состоит в сохранении нейтралитета. В отсутствие четкой информации среди членов команды всегда найдется менеджер с повышенным чувством собственной значимости. А при наличии одного только общего желания позитивных результатов обсуждения и споры в отсутствие жесткого руководства могут быть просто непродуктивны.

ВЫБОР ЭФФЕКТИВНЫХ ДЕЙСТВИЙ

Некоторые топ-команды проводят исчерпывающий анализ вариантов действий, которые, по их ощущениям, могут быть предприняты в момент кризиса. Другие отдают предпочтение методу проб и ошибок. Третьи изучают опыт конкурирующих организаций. Но руководство организации всегда рискует направить ее по ложным «тропинкам» или в «темные аллеи».

Предлагаемые нами наиболее эффективные действия во многом противоречат обычно принимаемым менеджментом организаций решениям. Упрощение предполагает ограничение деятельности и экономию ресурсов, открытие новой сущности и определение пути. Последовательное построение означает строительство нового фундамента предпринимательской организации и требует ориентации на долгосрочные перспективы. Эти шаги во многом противоречат достаточно часто выбираемым менеджментом организаций вариантам действий: полное разрушение и начало с нуля (вместо сохранения имеющихся ценностей); поиск внешней помощи (вместо внутренних действий); устранение симптомов, а не причин; выбор в пользу «решающих ударов»; изменение культуры или ориентация на быстрый успех.

Разрушить до основания, а затем...

Рассмотрим проблему тех Кассандр, которые считают, что попытки оздоровления бесполезны (лучше вообще прекратить борьбу и заняться чем-то другим). Такой пессимизм обоснован только в том случае, если все варианты обновления слишком дороги и слишком рискованны.

К примеру, одна из американских компаний, отказавшись от решения проблем на своем расположенном на Среднем Западе заводе, приняла решение о переводе всего производства на юг. Тем самым она отказалась от услуг умелых и преданных ей работников, которые могли быстрее и с меньшими затратами освоить новые методы производства. Японский опыт приобретения американских компаний и повышение в течение года их производительности в 2-3 раза демонстрирует наличие возможностей обновления. Опыт японских фирм подтверждает, что повышение производительности является скорее результатом обновления, чем новых начинаний - вопрос, который часто упускают те, кто спешит «получить хоть что-нибудь».

Иногда проблемные организации не имеют возможности начать с нуля где-либо еще. Даже если они и хотят этого, их собственники часто не могут позволить себе таких расходов. Не следует забывать и о протестах профсоюзов и противодействии политиков и государственных организаций. В таких случаях менеджмент обязан попытаться найти устраивающий всех вариант, невзирая на предсказателей, которые настаивают на бесполезности предпринимаемых попыток.

Поиск поддержки вне организации

Долгое время многие европейские химические гиганты (в особенности итальянские, французские, бельгийские и даже британская ICI) воспринимали проблемы отрасли как фиаско усилий государственного регулирования спроса, что инициировало давление стран Среднего Востока в вопросах установления цен на нефть. Усилия топ-менеджмента этих фирм были направлены на участие в решении их проблем национальных правительств при полном игнорировании внутренних действий. Одной из первых осознала необходимость выхода из порочного круга британская ICI. Были предприняты действия по гальванизированию топ-менеджмента и поискам новых путей, что позволило компании добиться существенного улучшения положения...