Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Для того чтобы брошенный вызов оказался действенным, команда и отдельные ее члены должны четко осознавать задачи и видеть свое место в "общем строю". Те компании, которые используют для достижения победы в конкурентной борьбе метод корпоративного вызова (именно так поступили Ford и IВМ для повышения качества продукции), скоро убеждаются, что для того, чтобы мобилизовать силы организации в целом, от руководства требуется:

• Создать ощущение необходимости незамедлительных действий, инициировать своего рода квази кризис, намеренно усиливая слабые сигналы о необходимости перемен (не допуская, чтобы естественный ход событий привел к возникновению реальных проблем).

• Создать конкурентный фокус на каждом организационном уровне через широкое распространение соответствующей информации. Каждый работник должен иметь возможность сопоставить свои собственные результаты с наивысшими достижениями лидеров в этой области. Таким образом соревнование приобретает личностный характер...

• Обеспечить обучение работников, что позволит им более эффективно справляться со своими обязанностями (обучение, например, применению статистических методов, методов решения проблем, принципов командной работы и инженерных новаций).

• Организация должна иметь время ответить на вызов. В случае если руководство постоянно выступает с новыми инициативами, менеджеры среднего звена, как правило, стремятся упорядочить систему приоритетов, действуя по принципу "посмотрим-посмотрим, насколько это серьезно..." В итоге сотрудники могут утратить доверие к корпоративным вызовам.

• Определить четкие рубежи продвижения и механизмы контроля для того, чтобы своевременно и справедливо вознаграждать за достигнутые успехи. Цель, которую мы перед собой ставим в данной ситуации, - донести брошенный вызов до каждого служащего компании...

Предположим, что компания поставила задачу снижения общих издержек на 1,5%. Поскольку прямые затраты на рабочую силу в производстве составляют 15% от объема добавленной стоимости, было принято решение о необходимости снижения почасовой ставки заработной платы, что полностью деморализовало "синих воротничков". Дальнейший анализ показал, что конкуренты добились существенного снижения расходов не за счет снижения зарплаты, а за счет предложенных рабочими более эффективных методов труда. Когда курс йены по отношению к американскому доллару резко повысился, руководство компании Nissan приняло решение о резком сокращении вознаграждения высшего менеджмента и небольшом снижении уровня оплаты труда управленцев среднего звена и простых рабочих.

Взаимная ответственность предполагает, что менеджмент и сотрудники делят не только "пироги и пышки", но и "синяки и шишки". К сожалению, в большинстве компаний всю тяжесть процедуры санации пытаются возложить только на наемных работников, которые в наименьшей степени ответственны за неудачи организации... Подобного рода однобокий подход не позволяет многим компаниям задействовать в конкурентной борьбе интеллектуальный потенциал сотрудников.

Очень важно суметь создать чувство взаимной ответственности, поскольку конкурентоспособность компании, в конечном счете зависит не от общего числа конкурентных преимуществ, а оттого, сколь глубоко она сумеет внедрить новые инициативы в сознание служащих. А потому мы считаем, что понятие конкурентных преимуществ необходимо рассматривать более широко. В настоящее же время единственный критерий, которым руководствуется большинство менеджеров, сводится к постановке вопроса: происходит ли в результате моих действий снижение расходов и насколько затраты соответствуют наилучшим достижениям компаний отрасли?

Напомним, что вечных преимуществ не существует. Открыть новые конкурентные возможности - все равно, что получить свежую информацию на бирже: "кто успел, тот и съел", кто первый ее добыл, тот получает и больший "кусок пирога"...

Создание новых конкурентных преимуществ и попытка удержать имеющиеся - совершенно разные вещи. Суть стратегии состоит в том, чтобы создавать конкурентные преимущества на завтра быстрее, чем конкуренты смогут сымитировать те, которыми вы обладаете сегодня. Так, в 1960-е гг. японские производители полагались, прежде всего, на более низкую стоимость рабочей силы и кредита. По мере того как западные предприниматели перемещали производственные мощности в третьи страны с низкой стоимостью рабочей силы, японцы увеличивали инвестиции в разработку новых технологий и сумели добиться превосходства, как по разнообразию, так и по качеству продукции. Когда внимание американских и европейских конкурентов было сосредоточено на рационализации, японцам удалось ускорить процесс производства, а затем и разработать торговые марки с мировой известностью. Следующий их шаг-создание мощных альянсов. Какие выводы отсюда следуют? Лучший способ сохранить накопленные преимущества - постоянное совершенствование имеющихся навыков и приобретение новых.