Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Если вы не ставите перед собой цель через 10-20 лет добиться мирового лидерства, не рассчитывайте, что успех "свалится с неба". Мы не верим в то, что ведущие позиции на рынке достаются случайным образом. Точно так же лидерства невозможно добиться какими-то особо хитрыми маневрами или используя "домашние заготовки". В основе подобных представлений лежит нигилистическое по сути своей допущение: организация настолько бесплодна и иссушена, настолько закостенела в своих догмах, что единственный для нее выход - посадить несколько светлых голов где-нибудь в темной комнате, осыпать их деньгами и ждать, что они совершат чудо. В рамках подобного подхода, характерного, пожалуй, для компаний Кремниевой долины, роль высшего менеджмента сводится к тому, чтобы приспособить стратегию фирмы к замечательным идеям, которые свалятся ей на "голову" сами собой. Понятно, что в такой ситуации роль руководства компании весьма невелика...

Компании, которым приходится преодолевать постоянную нехватку ресурсов, выстраивают свою позицию совершенно иначе. Если в рамках стратегического намерения цель ясна, то средства ее осуществления могут быть в достаточной мере гибкими, остается простор для импровизации. Чтобы добиться успеха, в таких условиях приходится проявлять чудеса изобретательности... Но вся инновационная деятельность строго подчинена конечной цели: творчество должно быть свободным, но не безответственным. Руководство корпорации своим решением задает тот критерий, с которым все служащие должны сообразовывать свои инициативы. Менеджеры среднего звена отвечают не только за достижение определенных финансовых результатов, но и за продвижение в направлении тех задач, которые определены стратегическими намерениями компании.

Стратегические намерения требуют от организации и существенного напряжения сил, ведь имеющиеся возможности и наличные ресурсы явно недостаточны, что побуждает компанию к проявлению изобретательность и экономии. Там, где традиционный взгляд на стратегию ориентирует нас к соблюдению пропорции между наличными ресурсами и текущими задачами, стратегические намерения делают упор на полное несоответствие ресурсов и амбиций. Руководство компании как бы бросает вызов сотрудникам, ориентируя их на преодоление пропасти, открытие новых перспектив и возможностей. Для Canon, например, это означало необходимость разобраться в патентах Хегох, затем приобрести лицензии на использование новых производственных технологий и рыночный опыт в этой области. После того ее менеджмент добился интенсификации разработок, что позволило организовать продажи уже собственных технологий другим производителям и за счет этих поступлений финансировать дальнейшие исследования. На следующем этапе Canon начала продвижение продукции на те рыночные сегменты Японии и Европы, где позиции Xerox были относительно слабы, и т. д.

В этом смысле стратегические намерения напоминают марафонский забег, в котором бегун отмеряет километры отрезками по 400 метров. Что ждет компанию на 41 километре, никому не известно, а потому основная задача высшего менеджмента заключается в том, чтобы сориентировать организацию таким образом, чтобы она наверняка преодолела следующие 400 метров. В некоторых организациях руководство бросает вызов за вызовом, когда перед сотрудниками на пути к заветной цели каждый раз встает новая вершина, которую надо покорить. В текущем году, к примеру, таким вызовом может быть обеспечение высокого качества продукции, в следующем - повышение уровня сервиса, далее - выход на новые рынки, а затем - обновление товарной линии. Такая последовательная постановка задач дает возможность определенным образом структурировать процесс перехода организации на новый уровень деятельности, определить цели, находящиеся в "пределах видимости" работников. В ситуации стратегического намерения главная забота высшего руководства - достижение конкретной цели (например, сократить время производства товара на 75%), что оставляет определенную свободу в применяемых средствах.

Как и стратегические намерения в целом, принятие вызова заставляет организацию мобилизовать все свои силы. Для того чтобы превзойти Xerox на рынке персональных копировальных устройств, Canon поставила перед инженерами задачу довести их стоимость до уровня не более чем $1000 (при том что самый дешевый из ее аппаратов продавался по цене в несколько тысяч долларов). Сотрудники приняли вызов, но для того, чтобы добиться успеха, им пришлось по существу заново изобрести копировальный аппарат (в частности, одноразовый картридж был заменен более сложным механизмом).