Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Конфигурация. Затем была введена гипотеза конфигурации. «Сделаем это все вместе» - ее девиз, головоломка - образ, ламперы - ее приверженцы. Создавайте организацию так же, как вы собираете головоломку, подбирая элементы так, чтобы получить ясную гармоничную картину. Несомненно, есть все основания считать, что организации преуспевают во многом благодаря согласованности и последовательности действий; конечно, так ими легче управлять. Но, как мы видели, конфигурация тоже имеет свои пределы.

Противоречие. Если ламперы являются приверженцами гипотеза конфигурации, то сплиттеры предпочитают гипотезу противоречия. Их призвание - управление диалектическим, динамичным напряжением, возможный девиз - «каждому свое», образ - перетягивание каната. Они нацелены на общие случаи комбинаций и конверсии, когда организации вынуждены управлять противодействующими силами. Это весомая гипотеза и совместно с конфигурационным подходом, несомненно, является важным ключом к организационной производительности. Но недостаточным.

Созидание. Истинно значительная организация выходит за рамки всех вышеприведенных гипотез, когда создает на их основе нечто большее. Это гипотеза созидания. Ее сила - творчество, девиз - «познай самого себя» (пойми свою сущность), образ - LEGO. Самые интересные организации далеки от обычных, они обитают на стыках границ, там, где в соответствии с биологической теорией (например, между морем и землей, на границе леса и поля) встречаются самые богатые, разнообразные и интересные формы жизни. Эти организации изобретают новые подходы, применение которых позволяет разрешить наболевшие проблемы, и дают всем нам новые способы управления миром организаций.

(Печатается по: Charles Baden-Fuller and John M. Stopford, Rejuvenating the Mature Business, Harvard Business School Press, 1994, ch. 6. Copyright © 1994 by the President and Fellows of Harvard College; all rights reserved).

Возможно ли восстановление и омоложение организации? Возможно ли, не обладая избыточными ресурсами, воссоздать из царства хаоса и беспорядка, из угнетенных неудачами сотрудников живую предпринимательскую организацию?

Компания, демонстрирующая низкую производительность и ориентацию на краткосрочные результаты, рискует утратить поддержку большинства заинтересованных в ее деятельности групп. Более того, организации необходимо найти способы долгосрочного существования. Началом может послужить предпринимательская форма, переход к которой повышает шансы устойчивого оздоровления. Или, по словам руководителя одной из компаний: «Мы ввели новые системы контроля и финансов, которые остановили "кровотечение", позволили добиться снижения издержек и вернули нам прибыль. Это было нетрудно. Осуществление радикальных преобразований - гораздо более сложная задача».

МОДЕЛЬ КРЕЩЕНДО

Мы рассматриваем построение корпоративного предпринимательства как основной элемент стабильного организационного обновления... Задача непростая и достаточно тонкая. Чтобы гарантировать «прорастание» всех рассеянных в организационном поле семян предпринимательства, предприятие не должно полагаться на так любимый многими «быстрый успех»... Обширные программы инвестиций, агрессивные, но поверхностные попытки усилить систему управления качеством, реинжиниринг или «погружение в культуру» обычно неэффективны, если при их осуществлении не уделяется должного внимания поднимаемым нами вопросам. Быстрый успех редко приносит хоть сколько-нибудь устойчивое вознаграждение; возведенное на сомнительном фундаменте здание разрушается как Вавилонская башня. Путь вперед должен гарантировать, что организация превратится в самоподдерживающуюся.

Реконструкция зрелой организации требует времени; ее невозможно осуществить наскоком. Например, процесс обновления редко бывает изначально очевиден; из-за информационных пробелов непонятно, куда же следует вести организацию. Даже когда направление установлено, изгибы и повороты «дороги» скрыты туманом. Необходимы эксперименты, чтобы проверить осуществимость предлагаемых идей. Раннее принятие нового направления может быть сопряжено с неоправданным риском. До стабильной и действенной трансформации должен быть найден способ построения устойчивых взаимосвязей новых сил.

Хотя зрелая организация может выбирать из нескольких вариантов, опыт подсказывает нам наиболее надежный путь. Мы имеем в виду состоящий из четырех этапов процесс, напоминающий нам оркестровое исполнение крещендо. Крещендо - музыкальный термин, означающий «нарастающее усиление звука». Наш процесс обновления также носит нарастающий характер, требует множества шагов в течение многих лет. Организационное крещендо предполагает адекватное управление и установление исходного импульса перемен, которые позволят организации достичь большинства поставленных целей.