Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Если сопряженные с появлением нового бизнеса выгоды носят единовременный характер, родительской компании нет смысла сохранять его в течение длительного времени. С какого-то момента диверсифицированная компания оказывается не в состоянии нести дополнительные расходы на покрытие затрат, связанных с деятельностью «одноразовой» бизнес-единицы. Избавление от нее позволяет высвободить часть корпоративных ресурсов.

Условие взаимной выгоды не учитывает, что риск корпоративной диверсификации влияет на величину акционерной стоимости. Стремление сделать для акционеров нечто, что они могут сделать самостоятельно, не может быть основой корпоративной стратегии. (Лишь в случае частной компании, когда риски компании равнозначны рискам собственника, целью диверсификации может быть существенное снижение степени рисков самой компании.) Диверсификацию же рисков следует воспринимать как побочный продукт корпоративной стратегии, а не как ее основной мотив.

Руководители компаний наиболее часто игнорируют условие взаимной выгодности, предпочитают строгому и трудному стратегическому анализу демагогию. Данный феномен объясняется тем, что высший менеджмент постоянно смешивает понятия размеров компании и ее акционерной стоимости. В стремлении к укрупнению компании они упускают из виду эффективность деятельности ее подразделений, нередко оправдывая свое «временное» невнимание к взаимной выгодности отношений концентрацией на вопросах управления диверсификацией. Руководство уверено, что сокращение до минимума персонала корпорации и предоставление почти полной автономии бизнес-единицам позволит избежать ловушек. Утверждения такого рода означают, что высший менеджмент не понимает сути диверсификации, которая заключается в создании акционерной стоимости, а не в стремлении избежать ее уменьшения.

КОНЦЕПЦИИ, НА КОТОРЫХ ОСНОВЫВАЕТСЯ КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ

Перечисленные выше условия обеспечения успеха диверсификации устанавливают стандарты, которым должна удовлетворять любая корпоративная стратегия. Но многие компании не имеют четкой концепции стратегии диверсификации, а потому их руководство следует концепциям, в которых соблюдение указанных нами условий не предполагается. Неудачи других корпораций обусловлены бездарной реализацией стратегии.

Наше исследование позволило идентифицировать четыре подтвердившие свою ценность на практике концепции корпоративной стратегии: управление портфелем, реструктуризация, передача навыков и знаний и разделение видов деятельности. Пока концепции не носят взаимоисключающего характера, каждая из них опирается на специфический механизм, посредством которого корпорация создает акционерную стоимость, и для реализации каждой из них требуется оперирующая в различных отраслях компания. Первые две концепции не предполагают наличия связей между бизнес-единицами, следование двум другим во многом основывается на таких связях... Поскольку при определенных обстоятельствах к успеху может привести каждая из стратегических концепций, выбор конкретной во многом определяется ситуацией. А вот игнорирование хотя бы одной из них - верный путь к неудаче.

Управление портфелем

Наиболее распространенной корпоративной стратегией является управление портфелем, базирующееся на диверсификации через приобретение компаний. Корпорация поглощает сильные привлекательные фирмы с компетентным менеджментом, который не возражает против продолжения деятельности под ее «крылом». Поскольку приобретаемая фирма оперирует в новой для корпорации отрасли, лучшие портфельные менеджеры обычно ограничивают их сферы бизнеса, отчасти чтобы уменьшить объем необходимых высшему руководству корпорации новых специальных знаний.

Так как приобретенное подразделение находится в «автономном плавании», оплата труда его управленческой команды зависит прежде всего от результатов деятельности бизнес-единицы. Корпорация обеспечивает подразделения капиталом, стремится повысить уровень профессионализма менеджеров. В то же время ее руководство должно объективно и беспристрастно анализировать результаты деятельности подразделения. Управляющие портфелем менеджеры классифицируют подразделения в соответствии с их потенциалом и необходимостью перераспределения ресурсов из дивизионов, генерирующих денежные средства, в бизнес-единицы, обладающие высоким потенциалом и испытывающие потребность в дополнительных инвестициях...