Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Анализ эффективности процесса конгломерации предполагает оценку реального вклада штаб-квартиры в результаты подразделений. Поскольку все возложенные на головной офис диверсифицированной организации функции могли бы в той или иной степени выполняться советами директоров ряда независимых фирм, возникает вопрос: что нового может предложить штаб-квартира подразделениям в отличие от тех возможностей, которыми обладают независимые советы директоров автономных предприятий?

Ни те, ни другие не в состоянии предложить управление отдельным видом бизнеса, так как оба вида вышестоящих формирований связаны с ним лишь частично. Поэтому управление конкретной деятельностью в соответствии с логикой остается в руках реальных менеджеров, располагающих необходимым временем и информацией. Мы отмечали, что к функциям штаб-квартиры принято относить установление целей подразделений, контроль над деятельностью, направленной на достижение поставленных целей, поддержание ограниченных личных контактов с менеджерами дивизионов (санкционирование крупных денежных расходов). Интересно, что за вышеперечисленные области несут ответственность и директора индивидуальных фирм (по крайней мере, теоретически).

Но на практике многие советы директоров (особенно широко распространившихся корпораций) выполняют эти функции не слишком эффективно, предоставляя карт-бланш менеджменту бизнес-подразделений. Здесь и обнаруживается основное преимущество диверсификационной конфигурации, которое проявляется в административном механизме преодоления известного недостатка системы свободного рынка - неэффективности советов директоров компаний.

С другой стороны, диверсификация деятельности организации влечет за собой увеличение ее размеров и числа обслуживаемых рынков, что существенно усложняет управление посредством совета директоров-совместителей. Кроме того, как заметил Р. Моер, одним из наиболее распространенных следствий образования конгломератов является увеличение числа акционеров, что делает корпорацию более «распыленной» и ведет к ограничению контроля над ее деятельностью со стороны директората. Таким образом, диверсификационная конфигурация в определенном смысле сама решает задачу собственного устройства - она предлагает систему управления, само существование которой представляется сложным. Если деятельность корпорации ограничена единственным направлением бизнеса, ее директорат имеет возможность более эффективно выполнять свои функции. Следовательно, расширение деятельности означает возникновение проблемы, которую призвана решить последующая дивизионализация. Что поделать, если диверсифицированная корпорация, предпринимающая энергичные усилия, направленные на регламентацию деятельности подразделений, постепенно выходит из под контроля своего совета директоров!

Правомерно предположение, что крупные диверсифицированные организации со временем превращаются в классические закрытые системы, достаточно мощные для того, чтобы отгородиться от внешних воздействий, способные выполнять основные функции управления не только подразделениями, но и внешней средой. Например, одно из исследований, охватившее всех 5995 директоров компаний из списка «Fortune 500», показало, что только 1,6% их них представляют интересы основных акционеров (Smith, 1978), в то время как другой опрос представителей 855 корпораций обнаружил, что 84% из них даже формально не требуют, чтобы директора владели акциями своих компаний (Bacon, 1973: 40)!

Что же происходит, когда в подразделении возникают проблемы? Что может сделать исключительно главное управление, а различные советы директоров не могут? Председатель одного крупного конгломерата на встрече нью-йоркского «Общества аналитиков рынка ценных бумаг» сообщил, обращаясь к ответственным за деятельность подразделений вице-президентам, что «координация деятельности пяти весьма успешных компаний не представляет особого труда» (Wrigley, 1970: V78). Справедливое замечание. Но как быть с пятью пребывающими в кризисе компаниями? Что может предпринять небольшой штат администраторов штаб-квартиры, чтобы исправить ситуацию в тридцати подразделениях фирмы или (вспомним компанию Beatrice) в 397? При возникновении реальных проблем естественно возникающее стремление затянуть гайки управления обычно не помогает, впрочем, как и осуществление скрытого надзора. Как было замечено ранее, менеджеры штаб-квартиры не могут управлять подразделениями. По существу, это ставит их перед выбором: они могут либо заменить менеджера подразделения, либо избавить корпорацию от бизнес-единицы. Разумеется, совет директоров тоже может перемещать менеджеров. В самом деле, представляется, что это единственная реальная прерогатива совета директоров; менеджмент же определяет все.