Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Данный вывод позволяет нам выдвинуть гипотезу о том, что концентрированное внешнее управление организацией способствует формализации и централизации ее структуры, или, другими словами, продвижению ее по направлению к механической конфигурации. Естественно, осуществляемое штаб-квартирой руководство подразделениями является концентрированным; в самом деле, если диверсифицированная организация представляет собой закрытую систему (что, как впоследствии будет показано, характерно для многих из них), - она и является наиболее концентрированной формой управления. И результатом его становится передача подразделениям используемых штаб-квартирой инструментов.

Интересно, что чем в меньшей степени общество контролирует деятельность диверсифицированной организации, тем больше ее штаб-квартира вмешивается в процесс управления подразделениями. В результате возрастающая автономия крупных организаций тесно связана с ограничением степени самостоятельности их составных частей.

В заключение вопроса о базовой структуре вернемся к представленному в начале статьи рисунку. Штаб-квартира состоит из трех частей: небольшой стратегический апекс (высшее руководство), слева - небольшая техноструктура, ответственная за проектирование и функционирование системы контроля над результатами деятельности, справа - более многочисленная штабная группа поддержки, в задачу которой входит обеспечение деятельности всех подразделений. Под штаб-квартирой - имеющие механистическую конфигурацию подразделения организации.

УСЛОВИЯ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Развитие диверсификационной конфигурации может протекать в форме объединения различных организаций под «зонтиком» штаб-квартиры, но значительно чаще имеет место обратный процесс, когда изменение структуры механистической организации происходит в ответ на расширение предлагаемого ею круга товаров и услуг. В некоторых случаях это обусловлено разнообразием рынков, подталкивающим организацию к многопрофильной конфигурации. Для организации, оперирующей на единственном интегрированном рынке, дивизионализация просто бессмысленна, в то время как компания, ориентированная на различные рынки, обладает сильным побудительным мотивом к созданию обслуживающих их специальных отдельных единиц.

Как правило, рынки подразделяются в зависимости от видов товаров и услуг, характеристик клиентов и, наконец, регионов. Теоретически подразделения могут быть созданы для каждого типа рынка. Но в случаях, когда диверсификация базируется на разнообразии клиентов или регионов, а не видов товаров или услуг, дивизионализация нередко оказывается неполной. Выпуск одних и тех же товаров или услуг в каждом обслуживаемом регионе или для каждой группы клиентов вынуждает штаб-квартиру контролировать определенные, наиболее важные операции, для того чтобы обеспечить соблюдение единых производственных норм и правил в каждом подразделении. А это наносит серьезный удар по автономии дивизионов.

Так, в результате одного из исследований было обнаружено, что в страховых компаниях штаб-квартиры сосредоточивают в своих руках наиболее важные функции инвестирования, а в компаниях розничной торговли - закупочной деятельности и контроля над товарным ассортиментом, ценообразованием и объемами продаж (Channon, 1975). Достаточно присмотреться к магазинам обычной торговой компании, чтобы убедиться в их зависимости от штаб-квартиры (обычно все они выглядят одинаково). Аналогичный вывод напрашивается и в отношении других региональных производств компаний (мы имеем в виду хлебопечение, пивоваренные заводы, производство цемента, безалкогольных напитков). Дивизионы, выделяемые исключительно по признаку географического размещения, как правило, имеют весьма ограниченную самостоятельность (автономия подразделений компаний обычно связана с тем, что они производят различные товары или услуги).

Что можно сказать о факторе масштабов предприятия? Не случайно крупнейшие американские корпорации являют собой образцы диверсификационной конфигурации, хотя крупные размеры предприятий сами по себе не являются непосредственной причиной дивизионализации. Справедливо также и то, что по мере увеличения размеров организаций набирает силу тенденция к расширению сфер деятельности, обусловливающая необходимость создания различных подразделений. Одна из причин этого - защитный инстинкт: крупные организации стремятся к минимизации рисков в силу возможных огромных потерь, а диверсификация как раз и позволяет добиться снижения вероятности их возникновения. Кроме того, если фирма добивается лидирующих позиций на традиционном рынке, она должна искать новые возможности расширения своей деятельности. Более того, диверсификация является самоподпитывающимся феноменом. Она формирует кадровую основу агрессивных генеральных менеджеров, курирующих деятельность одного из подразделений, которые подталкивают организацию к еще более интенсивной диверсификации и выпуску новых видов продукции, что влечет за собой ее неизбежный рост. Так, большинство крупнейших корпораций - за исключением «тяжелых», с аномально высокими постоянными издержками производства (нефтедобыча, выпуск алюминия), - не только обязаны своим статусом, прежде всего, диверсификации, но и продолжают испытывать колоссальное давление, направленное на дальнейший рост.